依据市场类型设计业务战略

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      本文摘自电子书《业务增长战略：BLM战略规划七步法》的结语部分。

作者自2015年下半年开讲《业务模式制胜，BLM战略规划七步法》以来，为许多企业提供了BLM七步法的咨询和培训服务，同时也发现了一些容易遇到困难的地方或常犯的错误，现将其总结成五条策略性建议，以帮助企业克服成功制订业务战略时所遭遇的固有障碍，并作为本书的结语。

 建议一：战略是打出来的

       建议二：适时开辟第二曲线

       建议三：制订业务战略的目的是求发展而非竞争

       建议四：依据市场类型设计业务战略

       建议五：达成战略共识比输出一堆文档更重要

     下面是建议四的内容：依据市场类型设计业务战略

对市场进行细分，是制订业务战略的基础，不同的细分市场，客户需求、竞争对手、行业影响、合作伙伴都有可能不同，因此，需要针对不同的细分市场类型，设计不同的业务模式，制订不同的业务策略。

本书将可投资的市场分为成熟市场、成长市场和种子市场三种类型，对市场类型的判定，是基于企业自身竞争地位所做出的判断，与整个行业或品类的客户接纳周期既有关联，又有区别。例如本书案例中的广东某生产PCB的军工企业，普通民用市场是它下一步要进入的种子市场，但对整个普通民用市场的PCB业务而言，在客户接纳周期中它早已进入了成熟期。

成熟市场主要面对保守主义者，他们购买产品但不代表他们就喜欢这些产品，有时甚至是不得不购买的。既然是迫不得已才购买的，价格自然是重要的考虑因素，同时要求产品已经很成熟，使用、维护和更换很方便。因此，标准化、大众化的延续式创新是这类市场的主要创新策略，业务范围的选择既可以聚焦于某个模块的专精特新，也可以对价值链进行优化和重构，通过规模效应和高效运营，降低产品成本，通过定制化服务保障利润并提高保守主者的转换成本。研发策略上主要关注产品体验上的差异化特征，定价策略上采取基于成本的定价。

成长市场主要面对实用主义者，他们购买产品是想得到可衡量的或可预见的改善，他们会很在乎周围大众对这些产品的评价和看法。他们需要的不只是有亮点的基础产品，而是包括了支持性产品和有品牌影响力的整体产品。成长市场的创新策略也是以延续式创新为主，此时，产品的技术架构和相关标准逐渐成熟，将支持性产品模块化标准化后外包的效率会更高，成本也更低。在成长市场，企业一方面是要快速抢占市场份额，一方面要开始打造品牌影响力，构建起客户优势，市场领先者还可以着手考虑如何构建起生态优势。成长市场的研发策略是将基础产品标准化，与支持性产品形成完整产品（解决方案），定价策略采取基于竞争的定价。

种子市场可能分布在客户接纳周期的任何阶段，以早期采用者为例，他们甘愿冒险使用未经验证的产品或解决方案，不在乎大众的看法。在2B市场，早期采用者往往是客户中的高层决策者，他们购买产品是想通过这些产品领先竞争对手一步达到效率和性能的根本性突破。早期采用者是通过新市场破坏式创新开发出来的“蓝海”，应重点关注早期采用者没有产品可用或现有产品因各种限制条件无法使用的需求，此时技术架构和应用场景还不够成熟，采用一体化运作模式是必然的选择。对于一个新创建的价值网络，为了与旧的价值网络区隔开，先导企业往往会标榜自己的产品是一个新的品类，在营销定位将自己定位为新品类、新概念的引领者，并运用品类优势降维打击旧价值网络中的竞争对手，此时的定价策略经常采用基于价值的定价。

由此可见，不做市场细分，或者没有针对细分市场的不同类型而设计的业务战略，必定会是空中楼阁，镜花水月。