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本文摘自电子书《业务增长战略:BLM战略规划七步法》的结语部分。
作者自2015年下半年开讲《业务模式制胜,BLM战略规划七步法》以来,为许多企业提供了BLM七步法的咨询和培训服务,同时也发现了一些容易遇到困难的地方或常犯的错误,现将其总结成五条策略性建议,以帮助企业克服成功制订业务战略时所遭遇的固有障碍,并作为本书的结语。
建议一:战略是打出来的
建议二:适时开辟第二曲线
建议三:制订业务战略的目的是求发展而非竞争
建议四:依据市场类型设计业务战略
建议五:达成战略共识比输出一堆文档更重要
下面是建议五的内容:达成战略共识比输出一堆文档更重要
制订业务战略的过程,不是输出一堆图表好看,逻辑自洽,只用于向高层汇报的几百页文档的过程,而是一个公司决策层、业务经营层、项目执行层上下同欲,销售、市场、研发、生产、服务各功能领域左右对齐的过程。
所谓上下同欲,是指业务战略解码公司战略时,下级组织承接上级部门的战略任务和绩效目标时,下级主管分担上级领导的关键任务和考核指标时,不能只是被动地接受和知道,而应主动理解上级的战略意图,积极参加战略研讨,提供不同角度的业务建议,采用“直升机”思维,从更高层次与上级同欲。
由于职责分工的不同,一个组织体系里,有在前端打粮食的,有在后端搞能力建设的,还有给前后端提供人力资源和财务支撑的。如果没有达成跨部门和跨功能领域端到端的左右对齐,各部门之间都是屁股决定脑袋,员工内心就不可能生成自我驱动的创造性张力,战略执行过程就不可能形成高效的协同,执行效果无法得以保障。
业务战略的owner是BU的业务主管,业务战略是业务主管必须要亲历亲为,不能授权的一项工作,但业务战略不是业务主管一个人的战略。只有将业务主管的战略意图转化为业务团队的一致行动,才能成为真正的战略。因此,业务主管要以开放的心态敢于分享自己尚未成熟的想法,倾听来自不同角度的观点和意见,甚至是对战略方向的挑战,多做抛砖引玉的工作,与业务团队的成员们通过战略共创,形成“力出一孔”的战略意图和战术打法。
各职能部门或功能领域的代表在参与战略研讨时,要敢于针对战略设计和执行策略提出不同意见,在战略真正执行之前就把该说的话说出来,该吵的架吵完,而不是战略研讨时一片和气,表面赞同,执行时才表达不同意见,私低下有抵触心理。
因此,在战略的闭环管理过程中,感性的共识比理性的逻辑推理更具战略价值。达成战略共识的目的是要将整个BU凝聚形成“One Team,OneDream!”的势能,通过共同的语言,以共同的价值观,制订共同的战略及目标,形成共同的绩效承诺,达成共同的业绩成果。有了战略共识的加持,业务必增长,团队必成功。
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