自2022年10月《业务增长战略：BLM战略规划7步法》（后文简称《7步法》）出版至今，我把工作之余的精力都放在了《研发再造：IPD变革管理六步法》和《问题快解：结构化假设思考六步法》两本书的撰写上，就再也没有写过与BLM战略规划相关的文章，因为我认为想说的在书里都有了。但在实际的培训和咨询项目中却发现大家还是会不断地“踩坑”、犯错，因此抽空整理了一篇关于BLM战略规划易踩中的九个大坑和九个小坑的文章。此文可作为实践《7步法》时的checklist，后续还会根据更多有关《7步法》应用的反馈更新此checklist。作为读者的你如果曾经遇到过此文没有描述过的坑，请反馈给我，我会将它更新至checklist中。
BLM战略规划的九个大坑
大坑一：使用BLM模型来指导集团公司总体战略的制定。
企业的战略自上而下可分为总体战略、业务战略和职能战略，BLM模型的强项在于对制定业务战略而非总体战略的指导。BLM模型的核心是业务模式设计，业务模式只能针对一个业务比较单纯的BU（业务单元）或细分市场，不能针对集团公司或多业务BU。例如不可能给华为公司设计一个统一的业务模式，也不可能为华为公司下面具有复杂业务的消费者BG或运营商BG设计一个业务模式。具体解释请参考《7步法》P15的“不是所有的战略规划都可以用BLM的”。总体战略的制定方法可参考《7步法》P39的“总体战略制定路线图”和P41的“某机电控股集团总体战略示例”。
大坑二：由内而外而非由外而内制定业务战略。
这是大多数企业应用《7步法》时都会踩的坑，特别是当把业务战略的制定任务交给研发中心去完成时，制定出来的业务战略基本上就是基于我现在有什么产品，有什么技术能力，我就满足客户什么需求。关注的重点是“我能做什么”而不是“我应该做什么”。具体解释请参考《7步法》P19的“制定业务业务战略的方向性错误”。
大坑三：以为按流程和模板填完空就完成战略制定了。
用战略管理流程和模板代替大量的战略主题的研讨，是无法达成战略共识的。流程是优秀实践的沉淀，在战略规划方法还没有摸索清楚的情况下，就想通过一套类似DSTE的战略管理流程来制定出一份好的战略，这是在缘木求鱼。表面上看起来大家按流程和模板做填空题做得很嗨，但是没有达成战略共识的结果都只能是垃圾。流程和模板无法保障业务战略制定的质量，第一次运用《7步法》的企业应当是先潜下心来学会BLM战略规划的工具和方法，然后再将BLM工具和方法的成功应用实践固化成流程和模板。当前绝大多数企业还处于工具、方法的学习阶段，远未到要建战略管理流程的时候。华为的DSTE流程也是在成功应用BLM和BEM的基础上才搞了这么一个战略管理流程。具体解释请参考《7步法》P237的“建议五 达成战略共识比输出一堆文档更重要“。
大坑四：业务模式的设计缺乏系统性一致性的思考。
业务战略的核心是业务模式的创新设计，而在实际的业务模式设计过程中，以为只要把业务模式的五个要素填完就算完成了，没有做整个业务模式的系统性和一致性分析。特别是有的人用商业模式画布的九宫格来代替BLM业务模式五要素，把整个业务模式的设计切分得更加零碎。把业务模式切分成各个要素，然后只单独考虑各个要素的设计，这是典型的线性分割思考，而非系统思维。《7步法》要求应运用业务战略的第一性原理从整体上思考业务模式的设计，具体解释请参考《7步法》P155的“业务模式设计的系统思考”。
大坑五：没有做市场细分的业务战略都是在做无用功。
业务模式的设计是针对细分市场的，而不是整个BU甚至是整个公司的。做好市场细分、选定目标细分市场并确定其将采用的业务模式创新策略，就给整个业务战略定下了总的方针和基调。业务战略是谋划型战略还是实验型敏捷战略也就确定了。没有市场细分，业务模式和业务策略的设计就只能是不着边际地泛泛而谈，制定出来的战略依然是悬在空中无法落地的。具体解释请参考《7步法》P115的“业务模式设计之客户选择”。
大坑六：依据企业的生命周期而不是市场类型来制定业务战略。
这也是一个制定战略的方向性错误，可能是受其它战略书籍或咨询顾问的影响，有的企业认为应当按照企业当前所处的生命周期阶段来制定相应的战略。例如处于初创期的企业就应当制定实验型敏捷战略，处于成长期或成熟期的企业应当制定谋划型战略。《7步法》认为业务战略是由所选中的外部细分市场的类型决定的，企业的生命周期是战略执行的结果，而非战略制定的出发点。具体解释请参考《7步法》P236的“建议四 依据市场类型设计业务战略”。
大坑七：把BLM模型的左边当成SP、右边当成BP。
事实上，整个BLM模型都是关于中长期业务战略（SP）的，没有任何与BP（年度经营计划）相关的内容。BLM模型的左边是有关未来三年业务战略的设计，右边是有关未来三年组织支撑（包括关键任务、正式组织、人才和氛围文化）的设计，何来下一年度的相关内容？为什么会有人认为BLM模型的右边是BP呢？因为有人说模型中间的“棱形”就是战略解码，解码后的结果自然就是BP了，这是错误的理解。事实上，由BLM制定出来的SP，还需要借助BEM解码工具来导出制定BP时所需要的输入。注意，这里讲的是导出制定BP时所需要的输入，并没有真的制定出BP，BP的制定需要另一套完整的过程。具体解释请参考《7步法》P207的“从战略规划（SP）到年度经营计划（BP）”。
大坑八：用5why法之类的线性思考方法分析差距根因
《7步法》特别强调不要在第一步双差分析时就去追查造成差距的根因，具体解释请参考《7步法》P29的“业绩差距根因分析的时机与逻辑”。即使是到了第七步真正要分析根因时，所使用的方法也不应该是如5why法之类的线性思考方法，具体解释请参考《7步法》P191的“基于GAPMB的问题根因分析方法”。
大坑九：战略解码搞排排坐分果果，而不是聚焦必赢之战和管理瓶颈
企业管理不是做加法，每个人都把自己的事情单独做好了，相加起来整个公司的业绩就会好。企业是一个系统，决定系统整体绩效的永远是系统中只占极少数的几个瓶颈因素。业务战略解码的核心就是要识别出决定未来胜负的3~5场必赢之战及组织支撑上的瓶颈，所有其它的项目或非瓶颈因素应当迁就战略项目和瓶颈因素，并据此设定非瓶颈因素如何才算配合好了瓶颈因素的考核指标。通过战略地图和平衡计分卡搞那种千斤重担人人挑，人人肩上有指标的排排坐分果果，其结果就是人人为了完成指标自身难保，对1+1>2的事情也就无暇顾及了。具体解释请参考《7步法》P187的“战略解码的核心是必赢之战”和P214的“战略执行瓶颈的识别与突破”。
BLM战略规划的九个小坑
小坑一：将业务战略等同于竞争战略
《7步法》认为业务战略不是竞争战略，是发展战略。业务战略不是不重视竞争对手的分析和竞争策略的制定，但更加主张与其更好，不如不同的业务战略设计，“你打你的，我打我的”是一种值得优先考虑的竞争策略。具体解释请参考《7步法》内容摘要中的“本书所说的业务战略不是竞争战略”和P235的“建议三 制定业务战略的目的是求发展而非竞争”。
小坑二：市场洞察把重点放在宏观和行业趋势的分析上。
制定总体战略时也需要市场洞察，那时的洞察重点放在对宏观和行业环境的分析上是没错的，但制定业务战略时市场洞察的重点应当在客户需求上。实际现象是对行业的分析洋洋洒洒写了很多，一谈到客户需求就语焉不详，敷衍了事。
小坑三：业务模式设计很复杂，五分钟之内无法讲清楚。
业务设计过程是复杂的，但结果应当是简单的。复杂的战略是无法让人理解的，无法理解的东西是无法执行的。业务设计应当追求“超越复杂后的简单”，具体解释请参考《7步法》P158的“业务设计过程的复杂性与结果的简单性”。
小坑四：不能区分两种业务模式概念的内涵。
在BLM原始模型中，将创新从关注成本到关注成长分成了“运营创新”、“业务模式创新”、“产品、服务和市场创新”三种类型，原始模型中的“业务模式”与《7步法》中的“业务模式”不是同一概念。原始模型中的业务模式指的是企业内部各功能领域的作业模式，如生产的OEM/ODM模式或者研发的瀑布模式和敏捷模式，而不是从经营的角度所说的商业模式。
小坑五：市场洞察结束就通过SOWT分析制定各种业务策略。
SWOT工具简单易懂，被许多人所喜爱，在制定业务战略时，还是有人在市场洞察结束后就急于通过SWOT分析来提出各种业务策略。实际上《7步法》没有使用SWOT工具作任何分析，也不用SWOT来协助制定业务策略，具体解释请参考《7步法》P92的“市场洞察之综合分析”。
小坑六：将BLM模型的重心放在战略执行。
这一错误可能跟许多人喊的“不能执行的战略都只是口号”有关，强调战略执行没有错，但如果业务战略设计本身就错了，执行得再好也只能算是非常高效地执行了一个错误的战略。BLM模型的重心在于弥补机会差距，组织、流程、人才和激励机制的设计也是为了实现对机会差距的弥补。
小坑七：将业务战略解码到个人绩效
业务战略的解码只需解码到BU层面的年度关键任务和战略KPI即可，因为此时还没做BP（年度经营计划），年度经营指标都还没定，所以将业务战略解码到BU下面的部门甚至个人绩效完全是瞎折腾。
小坑八：混淆了BLM模型中的价值观与文化之间的关系
关于BLM模型中的价值观与氛围文化的关系，拿《7步法》所说的GAPMB问题分析模型来说，价值观处于G层面，文化是员工行为习惯的沉淀，处于B层面。为什么要关注氛围文化，因为它对绩效结果有30%的影响。
小坑九：把业务战略解码后的结果当成BP。
BP的首要内容是年度销售计划，里面包含有年度销售机会清单，战略解码根本就不会涉及到下一年度的销售机会，谈何BP？因此业务战略解码只是输出了制定BP所需的年度关键任务和战略KPI，并且此时连战略KPI的具体考核数值都是没定的。
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