学习内容：
卷第八十二，晋纪四（公元289年—298年，共10年）
世祖武皇帝下
太康十年（公元289年）
【原文】
寔以时俗喜进趣，少廉让，尝著《崇让论》，欲令初除官通谢章者，必推贤让能，乃得通之。
一官缺则择为人所让最多者用之，
以为：“人情争则欲毁己所不如，让则竞推于胜己。故世争则优劣难分，时让则贤智显出。
当此时也，能退身修己，则让之者多矣，虽欲守贫贱，不可得也。驰骛进趋而欲人见让，犹却行而求前也。”
【原文华译】
刘寔认为，当时的社会风气都喜欢趋附，而很少谦让，于是，想要让刚刚拜受官职、到王府来上呈谢章的人，必须推荐贤能人才，才接受他的谢章。等到下一个官位出缺，就让谦让次数最多的人担任。
刘寔认为：“社会风气如果相争，就会诋毁比自己强的人；如果相让，就竞相推荐比自己强的人。所以，如果相争，则优劣难分，如果相让，则贤智之人就凸显出来。
在这个时候，能退身修己，那么让他的人就多了，他就算想要安守贫贱，也不可能。而那些一心往上钻营的人，想要别人举荐他，就像往后倒退，却希望自己能前进一样。”
【学以致用】
01
好的制度能让坏人变好， 坏的制度能让好人变坏
所以，社会风气下行的本质在于，是制度不够先进了，不能够激发人性的善，也不能够抑制人性的恶
刘寔（shi,二声）写《崇让论》，想要以“让”治国，以“让”的方式来选拔人才，其实也是在针对九品中正制的弊端
这个大致方向是可以的，但是，刘寔的方法是没办法落地的
为什么呢？
他想要以“让”作为道德要求，要在全国兴起谦让之风，这基本上是不现实的。
道德，一般只能是要求自己，没办法要求别人
如果你拿“道德”去要求别人，那么，你的这个行为本身就是不道德的
并且，刘寔还把“让”的次数与被人“让”的次数作为考核标准
如果真的这么干的话，那么真君子就没办法生存了，伪君子潇洒的很。
所以，刘寔的想法挺好，但是仅凭这一点，落地起来很难
那么，有没有办法可以实现呢？
当然可以
用利益驱动+制度保障
02
领导者最好还是多谈利益
大家都要养家糊口，人性都想要升官发财，发家致富，
当一个领导对员工只谈道德不谈利益的时候，估计是想白嫖了
而当一个领导者谈利益的时候，就证明他是真的准备拿出利益来的
前文引用过一句话，
知行合一为什么比蜀道还难？因为利益驱动永远比良知驱动强劲有力
道德层面，只有“有”和“没有”之分，没有“多与少”之分
但是，在利益层面，就有多与少的对比，是可数据化，可量化的，刻度标准线是可以看得见的
所以，要用制度来引导与约束人性
引用一个现代企业的例子，这也跟我的主专业领域——股权激励有关
比如 海底捞
他们的店长（师傅），从他培养、推荐的店长们（徒弟）所经营的店中获得的分红，超过他（师傅）从自己经营的店中获得的分红，于是每一个店长（师傅），就会全力以赴培养新的店长，不仅仅是举荐，还拼命把自己的本事都交给别人。
这就是制度保障＋利益驱动
用这个制度来确保，作为师傅，教会徒弟饿死师傅的事情不会出现，但是，教不会徒弟影响师傅收入的事情一定会出现
并且，不教会2个以上的徒弟，不要想着升职与加薪
再举一个我自己的例子，前文也有写过
我刚进入培训领域做股权激励业务的时候，在我没有成为主管之前，我没有引进人员来公司
一是我自己还没有立足脚跟，还不知道靠不靠谱
二是我还没有达到带人的资格， 这个时候引进新的人才，不会在我旗下，跟自己没有关系
我也知道公司有伯乐奖项，但是，我更在乎的是， 找一个比自己牛的人做自己的下属，这样才能升迁的更快，并且又是考核标准之一
但这个过程中，我是一直在物色合适的人员，有想办法留意以前的同事，甚至曾经有人给我推销快消品，我都留下联系方式，方便挖人 （那段时间，时刻带着猎头的眼观看人）
三个月后成为主管，就开始行动了， 找到了一个自己的哥们，这个哥们当年成为公司的销冠
这里面就有个情况值得领导者思考了
1，公司也没有一定要我去招人，这本身是人力资源的事情，但是，我要晋升，我要实现带团队的经验，我肯定是要搭建自己的嫡系班底，并且某方面实力最好要比我强，甚至是我压根就没有的。 因为公司安排的人，一般都是0基础的，要么就是思维习惯固化厉害，你很难改正，搞不定费尽心思，他来一句不干了，你还能说什么呢
就算公司有钱，来来回回给你好几个，让你教， 你能经得起几回？这很耗心力了
2，这种情况下找来的人，粘性更强，留得时间更长，并且省去了人力资源很大的沟通成本
我找来的人，我自己培训，上手更快
心情不好，业绩不好的时候，我来辅导，
我那个哥们，前三个月没开单，压力极大，我一直鼓励，无所不用其极的鼓励，然后第一单就开出了集团最高价的产品，接着就一发不可收拾，成为了年度冠军。
所以呢，公司的人才梯队怎么建设呢？
人才储备怎么来呢？
遇到几个月不开单的情况，要不是我知道他的价值与潜力，公司会有决心等待一个人吗？
在公司看来，不行就下一个
然后就出现一个现象，有经验的老员工在想着离职，新招来的员工上手又慢，培养没多久又离开了.... 这一块的成本就很大了
所以，这根本的核心，就在于机制建设
03
一个组织，想要干成大事业，最重要的事情，就是培养新的领导
教员深刻认识到这一点，
所以在不到1000人的队伍里面，成立了如今国防大学的前前身——教导大队
而领导者最重要的职责有三个
一，能带领大家打胜仗
二，发现团队里面每个人的特色，并让他们的能力充分的发挥
三，培养新的领导者
只有不断的培养出新的领导者，组织才能前进，才能保持活力，才能基业长青
并且内部培养的领导，忠诚度更高，医学上讲叫做“自我造血”
而空降的，属于“外来输血”，
组织就像人一样，总不能一直靠“外来输血”活着
我们给企业导入的股权激励方案中，在考核层面就有个六星标准
这是六个维度：
思想意识（价值观）
道德标准（人品）
行为表现（纪律）
绩效目标
学习成长
人才培育
这六个维度，前三个纬度都是“务虚”层面，实行一票否决制度， 如果拿到了“否”字，那么这个人不可能有分红了，并且成为激励对象（合伙人的种子选手）都很难
后面那个人才培育， 里面就涉及晋升制度
你没有培育两个，或者两个以上的人才，那么，就不能晋升，要想晋升，先把人培育起来
这不仅仅是为公司，更重要的是跟自己有关，要不要培养，要不要全力以赴的去教，教会下属，就看你自己了
再换个角度想，一个不愿意为公司发掘人才，培养人才的人，他适合成为干部吗？他会与公司一起成长？会把这个工作当作事业来做么？
所以，刘寔的《崇让论》还是一厢情愿了，
必须要用制度来保证，并且这个制度还能让人得到正向的收益才行，否则不会有人听从的
多假设一下
假如刘寔的做法推行下去，那么伪君子会出现一大片，并且在谢章上写的字，就可以拍卖了，价高者得。
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