我一直觉得管理者这是一个离我很远的职位。开始工作5年来，我一直就是一名基础的员工，没有担任过管理者的角色。在我看来，有明确下属的岗位才算管理岗，处在这些岗位上的人，才算是管理者。
在我看了《管理学》这本书后，书中对于管理者的定义是：“管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。”我对管理者的概念有了新的认识。并不是只有有下属的人才算是管理者，一个人的工作中有协调和监管他人工作的内容，他就算是一个管理者了。例如：公司新开了一个项目，需要抽调一部分人来共同完成任务，这可能是一个临时性的活动。如果你主动承担起带头的作用，那么就算你的级别和其他同事是平级的，甚至他人的级别比你还要高，那你也暂时成为了一名管理者。不同的管理者需要负责不同的任务，但是有一些管理的方法确是可以通用的。
我最近在一个企业的读书训练营里做教练，我一个人带十个学生。原本，我给自己的定位是：我就是一名教练，他们只需要完成作业，我负责点评。至于交不交作业，我不会私下联系他们去询问个人的情况，为什么完不成。但同时开动的小组有十几组呢，我们会根据一定的标准来打分，最后选出优胜小组。这就相当于给组员和教练同时设定了绩效考核标准，大家的利益被捆绑在了一起。那我作为一名教练，就不是只是给大家反馈作业质量那么简单了。
如果我把自己定位成管理者，那这就意味着我要监管大家的作业完成情况和质量，我要带领小组完成共同的目标——使我们小组的名次尽量靠前。很多组员参加学习和我最初的目的是一样的，他们只想安静的学习写作业，小组的荣誉不在他们的考虑范围内。他们就想当一名安静的佛系组员。一如我只想当一名佛系的教练。但小组的目标成了我们对自己的要求，对小组成员学习结果的要求时，就不允许大家继续佛下去了。除非大家放弃对小组目标的要求。教练不对小组成员的作业提要求，他们只需要按照自己的节奏来安排，写不写随意。等训练营结束后，小组总会有一个结果产出，这个结果是自然的结果，教练没有对结果产生什么影响。
但如果我想让小组的排名锁定前三，那就要把我自己放到管理者的位置上，把大家完成作业的积极性和主动性给调动起来，同时实时监管大家的任务完成情况，给予反馈，是小组的表现尽量朝小组目标来靠近。
这次训练营，其实我暗暗给自己提了让小组冲前三的目标，却没把这个目标告诉其他成员。和放羊的教练相比，我这名管理者唯一增加的动作就是，每天晚上十点钟在群里发消息提醒大家来完成作业。训练营结束后，我们小组成员的成绩出来了——倒数第三。
我开始对这个结果进行反思，我管理小组的整个过程中，我的表现和一名有成效的管理者到底差了什么？
我最近在看《远见》这本书。书的作者是奥美互动全球首席执行官布赖恩·费瑟斯通豪。他结合自己多年的工作经历和调研采访，结合多位成功人士的职业生涯，他把一个人的职业生涯划分为3个截然不同但又相互关联的三个阶段，并教会我们如何不断储备在每个阶段所需的职场燃料，来帮自己应对各种挑战。成功的职业生涯并不在于做自己喜欢的工作，而是建立起我们所热爱的生活。
他在书中就给了非常详细的给初任管理者的人的6条建议。
1、我们的仪容、态度和举止是受到高度关注和效仿的。成为管理者之后，我们就成了一个团队的焦点。言谈举止都是别人理论的对象。如果我们本身又一些有魅力的特质，还会引起别人的跟对和模仿。我们的言行举止要和自己的身份、岗位和个人性格匹配，而不是说随心所欲怎么舒服就怎么来了。
我在本次营内的总结语音就非常平，语速有些快，没有对重点内容进行强调和重述。这是我在下一次的活动中应该调整的。重点内容可以用文字的形式在群内给大家以提醒。
2、一旦确定了某个愿景之后，我们就要简洁的表达出来，并且不断重复。这个愿景可以是团队要达成的绩效目标，也包括你期待员工作出的一些行为——例如：遇到问题自己思考后，要及时提出来，而不是一个人死扛拖着，拖到最后没有时间来处理了。
我虽然给小组定了目标，但这个目标只有我自己知道，没有传达给学员们听。我看其他教练提出对学员明确要求的小组，取得的成绩都还可以。我们对团队成员的期待一定要讲清楚。
3、早早决定让谁成为自己的核心团队成员。核心团队的成员并不是那些和自己关系好的，更重要的是我们要能够挑选出能力强，积极主动愿意主动承担责任的。
在我这一次的训练营中，我提早确定的核心团队成员就是组长，但是和其他学员之间就没有进一步的链接了。都等到训练营结束了，有人在群内居然一句话都没说过，我也没有去落实她的情况，这是需要改进的。
4、有价值的问题是少数人解决的。很多关键决策的作出并不需要所有的人参与，只需要团队的核心人员以及执行决策人员参与就可以了。执行决策的人参与，有助于提高解决方案的可行性，和执行时他们的积极性。
5、我们要像一个被人信任的解答者，而不是高高在上的管理者。由于个人的性格特质不同，各自的管理风格也不同。但很多人成为管理者之后，会滥用职位所赋予的权利，打从心底看不起自己的下属。但是在当下这个社会，大家的自我意识都在觉醒，压力型的领导短期内可能会对员工起到一定的威慑作用。但员工也可能会认为领导非常无能，管不好员工只能靠威胁。我们的职责是带领团队员工实现团队的目标。
在这个训练营里有些特殊，毕竟不是严格上下级的关系，所以我们不会用强压式的方式来管理学习者。我的身份是指导者，解答者。
6、我们并不是无所不知的。
这一点是需要所有的管理者时刻警醒自己的。术业有专攻，我们是带领团队成员共同达成目标的领导者，资源的协调者，而非可以帮助团队成员解决所有问题的全能者。
我在当教练期间，有时也会遇到一些学习者提出来的问题，这问题超出了我的能力范围。我不会为了维护自己身为一个教练的“面子”而显示出来无所不知的样子。我会在群里面采用群力群策的方式，调动大家一起来思考。
联系客服
