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本周观察的商业书目是《只有偏执狂才能生存》，作者是【美】安迪·格鲁夫，这本书虽然取了一个有些标题党的书名，但实际上标题确实也直白地表达了作者的意思：只有偏执狂才能生存。当然你说要混混日子，这自然是不需要太偏执，但是，如果你手头上正有个企业，或者说你想要成就一番事业，那么你必须足够执着。
这本书的英文名为Only The Paranoid Survive,其中这里的“The Paranoid”可以解释为偏执狂，也就是对一个目标或者事项纠结不休的人，参考一下有洁癖的老妈子和不断因为琐事而向悟空说教的唐僧就可以了，生活上这样的偏执或许会逼疯旁人，但是在企业里，这样的偏执却能使经理人抓住战略转折点（Strategic Inflection Points），从而实现企业的转型发展，不至于被时代淘汰。
01 风向变了
安迪·格鲁夫自己曾担任过英特尔公司总裁和CEO，曾经历过大风大浪，他在这本书中举一个比较知名的例子便是英特尔公司的“奔腾”芯片事件，整个事件是因为非常小的错误造成的，英特尔制造的芯片中算法输入有误，导致有该芯片的计算机在运算除法时会出现错误，虽然工程师称运算中大约90亿个长除法中会出现一个错误，但是最终英特尔还是决定召回这些芯片。这使得英特尔损失巨大，可以说就是因为芯片里一个小小的浮点问题造成了这个公司5亿美元的损失。
格鲁夫由此得出了一个教训：通常老板是最后一个得知真相的人，因为等到出问题了，也已经只能亡羊补牢了。
由此，格鲁夫给企业经理人的建议是：
1. 所有人都必须亲自接触变化的风向；
2. 深入了解已有的或未来的客户，公司到底有怎样的用户和潜在用户；
3. 深入了解基层雇员的情况，因为他们往往是最为了解一线情况，察觉公司问题的人；
4. 我们必须征求各种不同职业人员的意见，很有可能他们的意见会给我们公司带来新的发展方向。
02.10倍速的商业竞争
本书的第二个部分谈论的是关于10倍速的现代竞争状况
哈佛大学的迈克尔·波特教授曾提出了传统竞争力的几个要素，而格鲁夫将其总结为6个（5个加上1个新的）：
1. 公司现有竞争对手的实力、活力和能力；
竞争对手数量多吗？它们资本是否雄厚？他们是否清清楚楚地瞄准了你？
2. 公司的供应商的实力、活力和能力:
供应商数量是很多，让你的业务有足够的选择余地；还是只有几家，它们可以扼住你的咽喉？它们充实充满挑衅，贪得无厌；还是较为谨慎稳妥，并把对客户情况的长远评价作为企业指导？
3. 公司的企业客户的实力、活力和能力：
公司客户数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意？他们是倚仗激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温和的态度？
4. 公司潜在竞争对手的实力、活力和能力：
这些对手现在还没有出现，但是形势一变，它们就可能加入进来。这样看来它们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更加雄厚，态度也更加强硬。
5. 你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性：
这常常叫做“替代方式”（substitution），当然在格鲁夫看来，这是最为致命的一点。新技术、新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生翻天覆地的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击，集装箱货运对传统海运的冲击，超级市场对小商店的冲击，微处理器对运算的冲击，以及数字媒体对娱乐的冲击。
6. 互补企业因素（新时代补充）：
互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业，每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油，汽油也需要汽车。计算机离不开软件，软件也离不开计算机。
在现代化商业竞争中一旦某个因素，例如（企业运营的替代方式发生变化）由于时代因素而发生着十倍速的变化，那么企业就会面临着战略上的转折点，而在这个时候，如果企业没有把握好这个转折点，那么他在备战中便会变得很被动。
格鲁夫说，转折点出现的时候总会有一些征兆：
1.职员或者管理人有些不安，感觉到情形与以往有些不同
2.职员和管理人对公司业务的看法和实际情况大相径庭
3.公司内部出现了新立场，新看法和新举措
而在这个阶段，企业管理者或者经理人一定要尽快把握发展方向，促成产业结构或者其他方面的革新，从而尽快适应产业变化，促成公司的发展转型。
格鲁夫在书中举了计算机产业转型的例子：
在他的描述中，短短15年左右，计算机产业就从1980年前后的旧式纵向型转型（计算机相关产品一条龙式服务）到了1995年前后的新式横向型（品牌寻找自己的优势产品进行深化发展升级），而这预示着产业转型的速度之快和竞争之激烈。
不过在产业升级中，格鲁夫也指出横向产业体系内竞争的重要规则：
1.不能盲目地标新立异
2.必须抓住技术革新或其他根本性变化的机会
3.必须保持量产量销的规模效益（最少投入和适当定价）
03.战略转折无处不在
格鲁夫认为企业发展会遭遇许多战略转折点，而且每一个战略转折点都会受到10倍速变化因素的影响，而反过来说，每一个10倍速变化都会导致战略转折点。
而企业管理最好是安排“空降兵”，这样面对转折问题就不存在情感上的难题，他们往往能不偏不倚地做决策。
当然格鲁夫认为，发现这些战略转折点在很大程度上依靠的都是个人经验，对企业来说转折点并非仅仅是一个“点”，在实际生活中它更像是一个阶段，由此需要漫长而艰苦的奋斗。
04．如何察觉战略转折点
首先我们要确认的是战略转折点不是“呼”地一下到来的，而是“蹑着猫足而至”，
由此我们要从“噪音”中分辨出“信号”。
那么战略转折点出现的信号是：
1. 企业的竞争对手是否发生了某种变化？
2. 你的互补企业以及产业内原来的重要公司是否发生了某种改变？如果是的，那么这很可能标志着产业动态的转移
3. 你周围的人是否感到迷惑，并且有些不知所从？这说明公司正在面临着危机继续转型
当然为了识别这些信号，格鲁夫说企业管理者必须听取卡桑德拉（Cassandra）的意见，卡桑德拉在神话中是一个不被别人相信的预言家，而在这里则被格鲁夫用来指那些帮助你辨识战略转折点的人，这些人大多工作在公司的各个部门，通常也是销售人员，但是与高层管理者想比，或许他们更早知道变化的到来。
不过在面对变化时，企业管理者也会遭遇很多现陷阱，比如最初模型陷阱（原型陷阱），可以说企业不能只凭最初的模型质量，来判断它是否具有战略转折点意义。
确定某种变化是否是战略转折点，最好的方法是辩论。
这里的合理辩论包括技术性讨论，市场讨论，战略后果；当然辩论还应该面向不同管理层，客户，合作伙伴。可以说只有当一个企业能够满足企业外的各种利益时，它才能成功
格鲁夫说：数据说明过去，战略转折点代表未来，任何企业都要具有忧患意识。
05.让混乱统治一切
一个公司如何走过战略转折点，取决于一个软性敏感的问题：管理层是怎样从情感上看待危机？
高层管理者面对这种情况通常采取的个人措施便是逃避式转移话题，可以说成功常常带来惰性：管理者凭借从前的经验制定战略，从而使得企业停滞不前。
战略转折点出现时公司常常会犯的错误便是言行不一，由此带来“战略矛盾”（Strategic dissonance），公司一边在宣扬创新，一边可能依旧按照老路在走。
当然反过来也说明，探查战略矛盾的有无是确定战略转折点的最佳方式，由此格鲁夫说战略矛盾的解决办法是“让混乱统治一切”
06.乱中求治
那么如何让混乱统治一切呢？遵从转折期的“丛林法则”。
首先要明确在战略转折过程中一定会出现“死亡之谷”，而企业管理者必须及时有效地穿过“死亡之谷”。
格鲁夫根据自己的经验设置了三个策略：
1.设想公司到达彼岸后的形象（1986英特尔提出的口号“英特尔，微处理器公司”）;
2.有着坚定不移的战略焦点，坚定不移地朝着目标冲击；
3.企业的管理者心中有数，客观冷静。
可以说企业体系的转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移，而在这里我们说资源把不仅仅指原材料，它同样可以表示为手下精英的技术、知识、专长甚至是时间。
而且在应对企业发展转折点时，我们首先要做好的两方面就是战略计划和战略行动
战略规划是指长期的战略发展，而战略行动则是指即时的和短期的有效行动。
当然资源转化同样需要考虑好时机，如果资源转化过早，那么公司原任务便未能完成，如果公司资源转化过迟，那么转型机会就会丧失，滑坡趋势就会不可逆转，只有资源转化恰好，公司才能在完成先前计划战略的前提下把握新局势，赢得新机会。
格鲁夫在这里推荐的是“尾灯方法”：
这也就是所谓的跑在破风者后面的方式，它通常指某些公司等着其他公司尝试了技术的局限和市场的容纳能力后，尾随赶上并超过他们。
不过，有能力的公司也可以率先行动，只是这样的方式对公司有利有弊：
有利：将来能够影响产业结构；制定游戏规则
不利：难以区别信号，噪音；遇上“最初陷阱模型”
07.个人的转折点
当然不仅仅这本书也不仅仅是对于企业而言的，其实我们每个人都是自己个人的管理者，由此我们也会遇到我们各自的职业转折点：
那么面对职业的转折点，我们能做的就是：
1. 警惕你所处的环境的改变
2. 对你的职业多一点点偏执；养成对自己环境进行自我内部讨论的习惯
3. 一定要有时间观念，时间就是一切
4. 必须探索职业生涯新方向，但是避免随意行动（清晰和理念）
5. 必须适应新世界，学习新技能
以上就是这本书的主要内容，大家有什么想法或者对本栏目有什么建议，欢迎在留言区评论留言，我们下期再见！
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