如何确保数字化转型有效落地？

众所周知，企业的数字化转型能否正常推进，有两个非常关键的因素：价值、人；即数字化能否创造价值，能否改变企业关键人物的意识并达成全面改革转型的共识。

下面这张冰山模型图大家并不陌生，露出出水面部分代表数字化技术的革新，而水下部分则代表企业的运营、组织、文化、流程等，冰山整体移动过程中，如果露出水面的技术部分变化太快，而水下的部分没有变化或者变化太慢，那么导致的后果就是冰山被错位、撕裂。因此，数字化转型是一项复杂的系统工程，需要用变革的方式来确保转型有效落地。

企业在数字化转型过程中经常会遇到以下场景：

1、主管领导、员工抵制数字化系统建设；

2、一把手、高层领导态度模棱两可，不够坚定；

3、相关领导对数字化转型期待过高，总是希望数字化立竿见影，马上见效；

4、当数字化建设遇到阻碍、或者短时间看不到效益时，相关领导就质疑、退缩；

5、数字化转型失败，总是归咎于技术，而不是在组织、流程、管理上找原因；

6、技术部门的方案业务部门不买账，或者业务脱离技术部门自行建设；

7、数字化建设成果难以巩固，一朝回到解放前；

  从以上场景中我们不难看出，变革最大的挑战其实是来自“人”，数字化转型其实就是“人”的观念、意识和行为改变的过程，即转观念、转意识、转行为。那么如何转“人”？

第一，首先变革“主席台”、“前三排”，用于引导变革；

第二，加大沟通、教育及培训力度，即加大数字文化的培育及建立；

第三，深度挖掘变革阻碍或阻力的原因，制定相关策略；

       第四，构建数字化转型核心团队，并构建与之匹配的绩效管理激励措施。

在数字化转型过程中，企业必须思考如下问题：选谁来主导变革，选什么样的人参与变革？组建数字化转型团队时建议考虑如下：

1、业务负责人（一把手）承担变革责任人角色，确保业务与变革“一张皮”，业务与技术融合；在企业数字化转型过程中，数字技术与相关硬件都只是手段，业务的转型升级才是最终目的，所以业务负责人要把握变革的方向与节奏，同时规避相关风险，协调资源推动关键问题解决，直接对变革的成败负责；

2、业务骨干必须参与企业数字化转型变革，只有这样才能确保转型方案更加贴近业务，更容易被业务所接受，通过参与数字化建设、管理变革，业务骨干会成长为企业的既懂业务又懂技术的关键人才，才能持续巩固数字化建设成果；

3、要注重基层的意见、过程体验，让企业一线用户深度参与；企业的数字化转型全过程都离不开基层一线用户的支持，例如数据的及时性、完整性、准确性等，要重视一线用户的痛点并帮助其解决，提高其工作效率，而非带来新的工作负担，只有这样方可顺利推进。

    除了转型团队的组建，真正读懂人心，才是消除企业转型变革阻力的关键。那么如何读懂人心？数字化转型变革关乎到人的习惯、利益、权利、责任、工作量等几个重要方面，所以要不断反问并解决如下问题：

①谁的关键和习惯需要改变？

②谁的利益会受损？

③谁的权利会改变？变小还是变大？对其有何影响？

④谁的责任变大了？对其有何影响？

⑤谁的工作量变多了？

⑥谁的效率提升了？谁的效率下降了？

⑦对谁的工作要求更高了？

    只有读懂人心，才能有的放矢解决问题，消除变革阻力，那么如何消除阻力呢？可以采取如下策略：

第一，保持战略的耐心，将数字化变革最为企业的核心战略一直实行下去；

第二，适当的利益保障机制；

第三，快速的转型方案成果，增强变革信心；

第四，主动沟通，消除误解与隔阂；

第五，加强技能培训，加快技术与业务融合；

同时数字化转型也要理智，不能一味求新，华为在数字化转型过程中提出的七个反对可作为参考：

①反对完美主义

②反对繁琐哲学

③反对盲目创新

④反对没有全局效益的局部优化

⑤反对没有全局观的领导主管变革

⑥反对没有业务实践经验的员工参加变革

⑦反对没有充分论证的流程进入实用

    推动转型的最终落地，战略洞察、勇气决心和资源投入，是企业领导人在面临数字化经营转型决策的时候，必须要具备的特质。只有企业领导人的变革领导力提升，才可能最终落实数字化给企业带来的深刻变革，而不是留在表面。