上篇有感：
张总说：“果多美在采购水果的过程中有一个非常独特的模式”，独特在哪呢？
继续看：“果多美在采购上有一个特点——今天采货，明天付钱。只要我采回来认可了，最后出现问题，那就是我的问题，绝对不会去追究任何人的责任”。之后呢？只能通过顾客购买盈利，也就是”下游盈利”！下游盈利的最大特点是：你必须对顾客负责，因为顾客不买，损失自己兜底。什么样的商品顾客才会买呢？
满足三个条件的商品：1）生活必需；2）质高价低（不是物美价廉！）；3）买后放心。所以“下游盈利模式”逼着商家去源头采购，于是慢慢形成自主品牌供应链。
继续看张总的话：“我们从事零售20多年，基本上都是通过供应链获得红利。如返点、地堆费、通道费等，最可怕的是押款。”，就是典型的上游盈利模式！在上游盈利模式下，商品还没卖就开始挣钱，怎么可能建立起自主品牌供应链？俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆。
下游盈利模式，自然而然地就可以得到“高效低耗”、自主品牌供应链这个“瓜”。上游盈利模式下，再多的高科技、再多的努力、在美好的战略，得到的“瓜”只能是“低效高耗”、没有自主品牌供应链。感谢张总和万总的共享。
下游盈利模式，其实就是商业零售的初心。不忘初心，方得始终。有点遗憾的是“初心”，变成了“特殊”。
看了本篇（中），有些感想：
一、张总说：“我是生鲜经理出身，深知水果是零食，蔬菜是食材，一个周转18个小时，一个周转4个小时甚至更低，两个产品属性完全不同，如果要一个团队去操作，水果、蔬菜都干不好。”感想：根据需求周期，形象地将水果比作“零食”、将蔬菜比作“主食（原话食材）”，而不是胡子眉毛一把抓地统称为“蔬果”，可见对自己专业了解之深刻。战略决定方向，细节决定成败，说起来容易，但张总能够将战略（比如下游盈利模式）与细节（比如蔬果需求周期）统一起来并付诸实践，了不起！其实，先“零食”后“主食”，本质上是“简”后“难”。更进一步，“难”的都能“驾驭”，害怕“简”的？
二、张总说：“当时我们做蔬菜的起心动念不是为了挣钱，而是为了造福消费者。”感想：这句话，让我立刻联想到另一句话：“卖穷人买得起的商品，（这样）人们的日子越难，我们的日子越好”。这是一位母亲将自己小食品店交个两个儿子时嘱咐的话。两个儿子，就是德国Aldi的创始人。两句话，大有异曲同工之妙！对于Aldi，如果说“下游盈利模式”是方向，那么“卖穷人买得起的商品”，就是“出发点”。
三、张总说：“此时我告诉团队做蔬菜，考虑到专业性之间的区别，必须自负盈亏，同时保证蔬菜比外面便宜30%。”感想：在德国，Aldi就是用“便宜30%”把当时（2005年）如日中天的沃尔玛，赶出德国的。
四、张总说：“现在有意思的现象是蔬菜生意好了，把我们水果的生意也带得更好了”感想：其实这就是所谓的生态链现象。或者叫做“相互吸引”、“互为因果”。还是举个有趣的现实例子。
下图1是网上流传的有关疫情中德国人在Aldi抢购情景。
很快被辟谣！真实情况，这是2011年1月31日在德国基尔市，抢购“邮报”商品场景（下图2红框是日期）。
在这一天，几乎所有Aldi分店都是如此。他们在抢购什么？非食品类商品（比如手机、电脑等）。没有搞错吧，买食品超市怎么买这类非食品？其实，这就是Aldi的高明之处，用食品吸引顾客进店买非食品，反过来，又用非食品吸引顾客进店买商品。我举这个例子是想强调，不管是食品还是非食品，售卖的商品必须满足三个必要条件：生活必需、质高价低、买后放心。
看了本篇（下），继续谈感想：
一、万总说：“有个很有名的投资人告诉我：目前中国与欧美的水果消费方式不同，我们把水果当休闲品，欧美把水果当主食搭配。随着中国年轻人的消费习惯西化，中国迟早会走回欧美的路子，也就是说，水果并没有那么大的想象空间”
感想：这位投投资人把年轻人喜欢“宝马”，“想当然”地移植到喜欢西方“舌尖”，实在是犯了一个低级错误。本人在西方（德国）生活多年，深知不管是华人在德国、还是德国人在中国，恰恰在吃的习惯上（特别是在蔬果方面），是中国“舌尖”影响西方“舌尖”。
举个具体例子：本人三个孩子在德国出生、学习、工作，典型西化青年。每次回国探亲立改不喜欢吃水果习惯。为什么？国内水果品种多、还特别好吃呀。其实，尽管进程缓慢，西方（起码在德国）人们越来越认同国内多吃蔬果的饮食习惯。所以说在西方，“水果（包括蔬菜）并没有那么大的想象空间”（比如德国），才对。
二、张总说：“目前来看3.1万亿的产值，流通只有1.6万亿，也就是说有一半左右的果品被折损。最主要的折损来自于中国农业种植的分散。”
感想：与直接烂在果树下的折损相比，水果烂在超市门店才是真正巨大折损，因为把整个物流链上的劳动价值（人力、能源、物流），都给浪费掉了。浪费掉的1.5万亿（3.1万亿—1.6万亿），恰恰是水果业态巨大“金矿”所在。导致浪费的关键，还是整过物流链上“粗放管理”，特别是超市门店的粗放管理。
从上、中篇看到，张总通过“以销定购”来降低门店浪费，无疑是非常正确的，在此基础上，也可借鉴Aldi理念：超市门店订货“宁少勿多”。换句话说就是“售空不怕，只怕库存”。库存过多，不仅占用资金，还得降价处理，双倍浪费。而售罄缺货固然也会给营业额带来消极影响，但总体来看，其浪费比前者要小得多。
这里还想举个“宁少勿多”的例子：我国第一个导弹是在盛夏发射的。发射前，遇到个“无解”难题：燃料因温度高“体积热胀”，注入不进“额定量”；燃料达不到“额定量”，导弹飞不到目标。在场科学家（包括钱学森）和工程师都被“难倒”。这时，有个大学刚毕业不久的年轻人名叫“王永志”，经过计算提出，减少燃料，就可以减少“油耗油”，导弹会飞的更远。当时科学家们都反对。最后还是钱学森拍板，采取了王永志建议，导弹发射成功。
改变思维、或者逆向思维，往往是成功法宝，也许这就是所谓“解放思想”、或是“不断创新”吧。
三、张总说：“我们想办一所水果大学”，“聚焦生鲜或水果领域，理论层面和实操层面”感想：“理论层面+实操层面”，换成教育界的专业术语就是“二元教育”。
“二元教育”这个概念本身，就是来自德国，这也是德国企业真正做到“提高效率、降低成本”的诀窍所在。我国教育部曾经全面学习德国“二元教育”，正如张总痛心的：“很多组织的（去德国，本人注）游学或考察，还是走马观花式”、“很多企业或多或少都在做这件事（二元教育，本人注），但最大的问题是做这件事情的初心不对。很多人做这事的初心是赚钱”。所以总体效果很差。
Aldi发展到一定规模后，也成立了自己的“二元教育”学院，还培养了一个对手：Lidl。关于“二元教育”，毛主席的三句话道出本质：其一，“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习”；其二，“理论结合实际”；其三，“实践出真知”。有关“二元教育”，尽管话题较大，但万变不离其宗，其宗就是：提高效率、降低成本。关于这个话题，有空还可细聊。
四、还想谈两点读后感
其一，上中下通篇，张总谈“高科技”不多，这恰恰说明张总对于“高科技”在零售业应用的深刻理解。其实，当科技已在“超市”普及，怎么还能算得上是“高”科技？这次肺炎肆虐之际，美国牧师肯尼思·科普兰（KennethCopeland）在其电视福音节目中，通过一段祷告：“你的力量已被破坏，你已离开这个国家，好了，美国恢复了原样！”，于是“赶走”了病毒。你信吗？肯定不信，而且觉得好笑。遗憾的是，目前我国实体（包括电商）零售业内，“科技崇拜教”盛行。以为只要应用“高科技”，就可以自然而然地“提高效率、降低成本”，将商业零售业体内的“病毒”赶走。可笑吗？对此，还想听到张总和万总的更多高见。
其二，尽管生鲜超市蔬菜、水果日常运营管理千头万绪，但“剑门关”应该是如何管理电子秤。全部由总部统一管理改价和打折，必然会导致超市门店折损加大，因为毕竟每个门店的销售不可能完全一致。换句话说，果多美如何将总部价格的统一化与各门店销售个性化，用电子秤管理统一起来？科学的电子秤管理，可是促使“坏”员工变成好员工，反之亦然。同样，希望就此能够听到二位老总高见。
总之，通过二位老总对话，受益匪浅，否则也不会有这么多“感想”了，最后希望有机会能够去张总超市门店一线学习拜访，还望张总恩准。
（ 张力老师从德国归来，长期研究零售精益管理，对ALDI研究颇深，本文为张老师读后感，未改一字，与大家分享）
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