企业将指挥棒交给谁

将指挥棒交给谁

将指挥棒交给谁的问题，是很多企业面临的问题。难点主要有两个：

一是原有企业家创业的成功要素难以复制和转移。中国处于高速的“转轨+转型”期，一个政策、一个产业、一个人脉关系，一个市场机会就可能产生一个大企业。

对绝大多数企业而言，这些企业的成功，更多的是老板的成功，他们一方面有超强的直觉和感知，能够敏锐的洞察机遇，把握机会；他们另一方面都或多或少有些政治家的特质，通过口号式、运动式的方式凝聚人心推动企业成长。中国特定的环境决定了企业领袖人物的产生，这些成功要素也决定了企业家难以复制

二是企业的管理机制和管理水平让人难以接班。转型时期的企业创业，企业老板个人的力量往往大于组织的力量，他们经常大权独揽，凭直觉和经验来管理、控制企业。多数企业没有建立完善的组织运营规则和责权体系，也没有完善的流程和规范。企业渐渐形成了对老板负责而不是对任务、目标和结果负责的文化。除老板之外，其他人的指令和要求，就可能大打折扣。

在这种情况下，企业在内部选择接班人，难以树立威望和威信；企业在外部选择接班人，难以适应这种规则不明的环境，而那些跟随老板创业的大臣们也易产生“两栖”心态，拒绝好东西比如规范的管理方法，甚至打着忠诚的旗号制造事端，让老板与未来的接班人产生矛盾。

从本质上讲，将指挥棒交给谁的问题是可持续发展的问题。

一个企业的真正成功，取决于领导者离去后企业是否稳定、持续、健康、发展。即企业要长盛不衰，必须在组织层面上建立一套不断吸引并培养优秀人才的机制。

在优秀人才团队的基础上，确定接班人选，取决于企业家的伯乐意识和境界。

企业可以通过制度和机制解决将指挥棒交给谁的问题。将企业家的意志、直觉、创新精神、敏锐的思想转化为成文的公司宗旨、政策及管理者的任职资格标准，并系统地传递给中基层员工。企业建立成文、透明的运行规则和规范，逐步淡化个人色彩，依据组织的力量成就事业。

这样，虽然老板还在继续掌权，但却利用机制和制度化的方式来发现、培养了有高度文化认同的企业接班人团队。

企业也可以通过采取垂帘听政的方式过渡，让老板逐步抽身。企业家专注于自己的核心专长，出思路、整合资源，而将生产经营的日常工作授权总经理搭理。企业家在着手开展组织和文化再造，建立体制和机制。

企业按什么标准来选择接棒者呢？一看品德，二看业绩。前者要求接棒者有事业心，对企业忠实可靠；后者要求有能力，能力的表现就是业绩。

指挥棒交出去了，企业家还要完成与接棒者的对接，包括文化理念的对接，团队的对接，组织和制度变革的对接。

靠企业自己培养接棒者是多数企业的成功经验。实践证明，引进职业经理人作为接班者对当下的绝大多数企业是不适用的。

因为职业经理人在企业中发挥作用是有条件的，一是要有明确的组织运行规则和权责体系，二是要有成文、透明的管理系统。这是外来职业经理人生存的土壤。据权威机构的统计，跨国公司在中国的高层管理人员进入民营企业工作时间超过一年的不到4%，足以证明这个观点。