2019年6月，我第一次去SHEIN的时候，SHEIN还没有现在这么火，但回想SHEIN两年前的很多管理动作，已经不是一家跨境电商单纯卖货的做法了。
外界甚至是跨境电商的同行们，能看到SHEIN的，是它国外的网站和APP，是它自建平台自有品牌的运作方式，是它仅用五年就从10亿达到650亿的惊人增长。
看不到的是，SHEIN在内部的很多管理动作。
比如SHEIN找我们去做的流程优化项目，就完全是管理咨询项目，是为了保障业务爆发式增长，所提前打造的流程能力。
这种能力是底层的能力，是背后的能力，是看不见但更重要的隐性能力。
一如古希腊雕塑家菲狄亚斯的神的雕像一般：没有背后看不到的那一半，就不会有正面看得到的那一半。菲狄亚斯说“你们看不到，但是我也做了。”
（SHEIN流程优化项目启动会现场）
还是以SHEIN流程优化项目为例，整个项目周期，从2019年9月到2020年8月，剔除春节时间共10个月，其中包含了IT实施和验证时间。
我们投入了五个资深顾问。项目立项之初，原定目标是提高流程效率20%，实际最终达成结果是提高了45%。
现在回顾这个项目，为什么能超目标达成？尽管中间还经历了疫情。
主要是因为，SHEIN改变了以往项目外包的方式，而是全程深度参与，不仅超目标25%完成项目，而且将其转变为自身能力。
详细来说的话，SHEIN的项目团队和我们的顾问团队，做到了五个“充分”：
调研的充分、规划的充分、研讨的充分、宣导的充分、验证的充分。
我们逐一来看。
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在项目调研阶段，虽然中间隔了一个国庆假期，但我们依然在三个星期内完成了。
调研时间不算很长，但从广度和深度上还是非常充分的，主要体现为“四多”：部门多、人员多、内容多、方法多。
●部门多：除了有两个部门可以直接复制项目结果外，我们对其他所有十个部门都进行了调研。多人还专门飞到南京，而不是通过电话或视频，来面对面的对南京业务部门进行调研，从而保证了调研阶段的完整和充分。
●人员多：面对面访谈的中高层人员有70多人，调查问卷涉及的人员范围更广，从总监到经理，再到关键用户，多达400余人。
●内容多：参考的流程基准数量达到15万＋。调研内容除流程本身外，还涉及到与流程相关的架构、制度、IT、人员、业务操作等多个方面。
●方法多：我们采用了走访、面谈、在线问卷、文件研读、数据分析等五种方法。
通过充分的调研，我们发现SHEIN在组织架构设置上，体现了完整的价值链管理，而且是在不断优化中。
SHEIN三个最重要的业务部门是：营运中心、商品中心、供应链中心。
为了保障前端营运中心的销售，后端的设计、买手以及供应链管理不断进行流程的优化和组织的调整。
比如最重视流程优化的部门是供应链中心，在我们入驻之前，就是流程优化最多次数的部门，我们入驻后，更是最积极与我们沟通的业务部门。
SHEIN的供应链管理是真正意义上的大供应链概念，因为在供应链中心内还设置有技术、生产、仓储、织染、品控等部门，这样在组织上就充分保证了前端业务的快速发展。
在组织的分工设置上，SHEIN也是非常细致和专业的。在中心和部门之下，还有更为细致的分组：有针对区域进行分组的，如中东组、欧美组等；有针对品类分组的，如女装组、童装组、美妆组、配饰组、包包组等；还有针对风格分组的，如简约时尚、都市时尚、常规组等；甚至还有针对尺寸专门设置大码项目部。
SHEIN的产品品类和员工数量虽然很多而且不断增加，但是组织设置还是非常清晰的，只是在流程上还需要更加适应不断变化的业务和组织。
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调研完成之后，我们在调研报告中大胆的提出了，SHEIN在流程上存在的三大问题：管控有余服务不足、审批流程与业务流程不分、流程逻辑复杂多变导致规则缺失和错误频发。
虽然我们提出的问题直接又尖锐，但SHEIN管理层仍以谦逊的心态，接受了我们的结论。
CEO许仰天更是简单、干脆，一点都不拖泥带水，直接指示“快点干”。
准确揭示问题不易，找到解决方案更难。
因为流程管理问题，是一个多因素影响的系统性管理问题。
为了避免头痛医头、脚痛医脚，以及眉毛胡子一把抓的错误，我们提出了“流程冰山6 1”的模型。
（流程冰山6＋1模型）
在方案的规划设计上，按流程影响程度和解决顺序，从六个层次和一个模式上，逐一区分并对症下药，做到既有根本解，又有对应解。
1、 架构上，明晰并统一公司、部门及部门内各组织层级。
2、权责上，打破一刀切做法，对高频低风险的流程加大放权，对于少数低频高风险的流程，可加大集权。做到效率与风险的平衡。
3、制度上，制定和完善管理规范，能用标准解决的，不用流程解决。避免无谓和无效流程的出现。
4、流程上，通过权责收放、拆分合并、节点优化三种方式来改善。
5、 IT系统上，减少嵌套逻辑的做法，强化触发式流程、关联关系流程，并优化操作。
6、 行为上，进行周期性流程效率的信息推送和升级通报，并在部门间形成多维度PK，逐步养成全员快速处理流程的工作习惯。
7、业务模式上，优先满足业务效率，同时在业务多样性中“找一”，形成有规范的效率。
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充分的规划，保证了总体设计上的方向准确和要素完整，但在落地实操上，还要考虑到业务复杂性、人员的接受程度，以及变化可能带来的新问题。
我们通过充分的研讨，来保证方案更切实可行。
长达两个月的研讨，不断在顾问之间、主管顾问与SHEIN项目对口成员之间、不同模块的项目团队之间，以及双方项目团队共同与业务关键成员之间持续进行。
过程中，大家有过不同的意见，也走过一些弯路，例如我们曾为一个流程问题，召开过五次研讨会。
但正是由于研讨的充分，大家重回正轨并达成共识。
有时我们的研讨，不仅找到了当前最优解，还找到了未来变化的几种可能解。这为后面业务发展，提前提供了解决方案。
SHEIN项目团队在研讨中，投入了大量的人员和时间，陪着我们一起，积极贡献他们的智慧，这是后面项目成功落地的重要保证。
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充分的规划与研讨，使得我们出台了一套细致的优化实施方案，以及配套的17份制度规范。
然而这套方案能否得到所有部门中高层，以及所有实操人员的认可，我们还是有点担心的。
我们不担心大家提出流程的增加或删减，因为这种补充性的流程不会影响整体方案。
我们担心的是，有些流程会不会因为权责和制度的变化，而让一些业务部门感到困惑？有些流程又会不会因为出于规范性考虑，而限制了业务的多样性？甚至业务部门会不会直接从底层逻辑上，推翻我们的整体方案？
正是因为存在这些担心，我们和SHEIN项目负责人多次商量后，决定在宣导阶段也要做到充分。
这种充分体现为，不进行短时间、大范围、会议式宣导，而是把宣导时间拉长，逐个部门进行小范围、培训式宣导。
这样一方面有利于把方案讲透讲细，让业务部门充分理解；另一方面有利于和业务部门互动，让业务充分表达意见。
我们宁肯让业务部门在宣导时提出意见，充分沟通后再实施，也不要浮皮潦草做形式上的宣导。
一句话，以宣导时的充分，避免实施后的被动。
宣导过程持续了一个多月，中间并没有出现我们担心的情况。
整个方案得到了所有部门的认可，甚至有业务人员说，“能按这个方案实施的话，肯定会提高我们的效率。能否再快点开始推动呢？”
充分的宣导，保证了业务部门的充分理解，这给我们的实施以足够的信心。
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因为SHEIN本身就是互联网公司，有强大的IT团队直接做系统的落地，因此我们顾问后期更多的，是在流程BI的呈现上提供专业意见。
方案设计的再完美，都需要结果的验证。
为了保证结果的可信度，验证期原定为三个月，但我们最后是用了六个月的运行数据来验证。
实际上从项目调研启动，到最后IT实施和验证，前后一年多的时间里，SHEIN的业务继续翻倍增长，从当时160多亿增长到600多亿，人员规模从7500多人达到15000人以上，流程数量随之大幅增加84%。
即使面对如此巨大的变化，整体流程效率依然提高45%，超出目标25%。
这正是由于我们前面调研、规划、研讨、宣导的充分，使得项目结果经受住了考验。
说句题外话，外界总有人说，是2020年的疫情，再次加速了SHEIN业务爆发式增长，使得SHEIN站在了风口上。
从结果上看，这么讲也不能说全错。
但SHEIN的很多准备工作，都是提前启动的。
仅从我们项目合作的时间节点来看，SHEIN就是在疫情之前，开始推动流程优化项目的。
正如我们在结项报告中所说，“SHEIN提前开展了流程优化的项目，这才使得业务不断爆发时，内部管理不仅没有陷入被动，而且提高了支持业务爆发的流程能力。”
最后的话：
我们所做的流程优化项目，只是SHEIN众多项目之中的一个。
流程优化也是我们战略护航、运营增效的咨询内容中的一个。
SHEIN流程优化项目，给了我们最重要的三个启示：
●能找到风口靠眼光和运气，但能长期飞翔要靠管理和坚持。
●企业做不到未卜先知，但可以做到未雨绸缪，晴天修屋顶才是最有效的。
●再丰富的管理经验，在面临具体项目时，也要做到五个充分：调研的充分、规划的充分、研讨的充分、宣导的充分、验证的充分。
希望我分享的这个案例，也能给你的企业带来启示。
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