在商业领域里，有两个被用烂了的词。
一个叫红海市场，一个叫蓝海市场。
所谓的红海市场，指的是竞争白热化的，血腥的，残酷的市场。因为招招见红，所以叫“红海”。
蓝海市场，说的就是广阔的，竞争对手少的，有巨大机会的市场。
在红海市场里，其实就是大家拼命地内卷、996，结果却发现，一场苦战之后，颗粒无收，或者被竞争对手惨烈吊打，甚至公司都没了。
红海状态，是不是跟我们现在感受到的中年危机，教育焦虑有点像？
我们感知到的是竞争白热化，是剧场效应，是前排站了起来你不得不站起来。
于是，在企业管理里，就有一门学问专门研究叫做“蓝海转型”成功的企业。
所谓的蓝海转型，说的就是一些企业会通过主动塑造市场边界和产业条件，会通过制定创新战略来创造优势，从而破除红海里的围剿，进入更加广阔的空间之中。
同样的，在教育焦虑的红海之中，那些主动思考未来教育的家长，是那些能创制战略发挥孩子长处和天赋的家长，能实现“蓝海转型”。
这个听起来是不是有点虚？
给大家讲个故事：
2008年，伊拉克历经战火蹂躏，满目疮痍，一位十七岁的伊拉克钢琴手祖哈尔·苏尔坦，想创建战后首个国家青年管弦乐团，并到世界各地巡演。他在互联网上找到了一个叫做保罗·麦克阿林丁的苏格兰指挥家，担任伊拉克青年乐团的指挥。
可是问题来了，
伊拉克的乐队凭什么跟其他富裕国家的乐队去PK？
你想想，法国、意大利、西班牙和英国这些国家，哪个不是发达国家？
人家的管弦乐团有充足的物质实力和人才实力，乐团的成员都受过高水平训练，技艺精湛，并且人家的乐团本来就久负盛名，能争取到很多的资源，人家能聘用世界级的客席独奏家和指挥家，能够完美地演绎诸如勃拉姆斯、贝多芬和肖邦等作曲家的经典杰作。
伊拉克的乐队怎么比？
大家可以想一想，如果是你，怎么办？
是的，如果沿着别人划定的界限，按照别人定义的标准，那毫无胜算。
保罗最厉害的地方在于他意识到，如果要在现有条件下异军突起，就必须重新定义何为青年管弦乐团。
去PK技艺如何高超，音乐如何高深，赢面不大，甚至基本没有。
所以保罗干脆减少了乐团对精妙的音乐及高深的欧洲曲目的依赖，也不再聘用著名的客席独奏家和客席指挥，从而大大降低了成本。
怎样赢？
保罗想到的是如何利用音乐的力量，去治愈和弥合深深的裂痕，去让伊拉克丰富的文化遗产重焕异彩。
所以保罗和祖哈尔召集了一群年轻乐手，他们一方面演奏源于库尔德和阿拉伯传统的伊拉克原生态音乐，另一方面也演奏海顿、贝多芬、舒伯特等人的音乐，二者齐头并举。
而他们在乐团里聚合的年轻乐手不仅有男有女，有逊尼派也有什叶派穆斯林，有库尔德人也有阿拉伯人。
他们给自己管弦乐团制定的目标，是展示伊拉克年轻人在战争废墟上建设光明未来的希冀和决心，不是关于破坏、憎恨与战争的故事，而是关于和平、希望和团结的故事。
结果是，伊拉克青年乐团异军突起，成了“世界上最勇敢的管弦乐团”，从“新西兰交响乐团”到“亚美尼亚爱乐乐团”，再到“杜塞尔多夫交响乐团”，这些世界一流乐团都跟他们达成了合作。
保罗和组哈尔实施的是典型的从红海转型进入到蓝海里的战略，而法门就是回归到音乐最本真的意义，去挖掘自己的资源禀赋，从自己现有的出发，甚至重新定义资源。
我原来小号里发过一篇文章，叫做《你对自己下过狠手吗？我有》，我在那里说，天下大大小小的事情，底层逻辑翻来覆去就那么几个。
这些底层逻辑就是：资源、稀缺、进化。
其实，蓝海转型战略也涉及到对资源的定义。
就像我在那篇文章里说的：
当欧洲人开始了他们的大航海之路时，土耳其人嗤之以鼻，在他们眼里，海洋有个屁用，既无法种植庄稼，也没法养马。
而当时的明朝，虽然有郑和下西洋，但是，政府同样看不到海洋的用途，反而看到海洋可能带来的各种走私之类的麻烦，于是明政府选择封海。
可是，这些靠着陆地资源的大国都没料到，谁控制了海洋，谁就控制了未来世界五百年。
这就是不同的对资源的认知。
这跟前面伊拉克乐团胜出是一个策略。
其实，人类的历史，抽象出来看，就是一个不断定义资源的过程。
而微观到具体的个人，对资源的精准认知和有效利用就会成为他最强大的武器。
这也是为什么，我并不喜欢“我没钱没资源，我的教育就注定是失败的”，这样的论调。
我也在文章里一再地，反复地跟大家强调，一定要挖掘自己孩子的天分，要找到适合他的教育模式，要因材施教。
因为越是没钱没资源，你更不应该掉入别人划定的界限里，反而越应该回归到教育的本真——让孩子通过学习了解自己，洞悉内心，成为一个幸福的“全人”。
这个目的的实现，寄希望于外在的老师或者什么辅导班，甚至大V，都是不现实的，你必须去充分地了解自己的孩子，去发现和探索自己家庭所长，为孩子铺就一条蓝海之路。
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