财务BP不仅仅是一个岗位，而是一种思维

财务BP不仅是一个岗位，而是一种思维方式

 

前几天，有朋友问，讲讲业财融合吧。

 

我说业财融合这个话题，已经被培训机构炒作快炒烂了，当然培训机构炒作的目的就一个，因为他们要卖课。我去听过很多，大部分就是请一些企业的财务总来讲一讲，但是大部分人讲的都是围绕财务怎么懂业务，怎么服务业务。

 

其实我是持有不同看法的，我觉得，财务和业务直接有矛盾，审计和客户之间有矛盾，这个太正常了，而且本身就应该存在矛盾。但是通过什么样的方式，让他们处于天平的两端，彼此制约，互相牵制，然后共同维持一个平衡，促进企业发展，这才是我们要研究和思考的，而不是一味的去舔业务。

 

我上个月跟企业的CEO们讲课，我就说了一句话，我说你们的业务部门的负责人和经理们，我很认同你们的业务能力，但是你们能做到让你们的业务和部门具备生命力吗？什么叫生命力，就是能够自负盈亏，能够有一个健康的血液生存，说白了，就是能挣钱，有利润，能创造价值。如果你连财务都看不懂，甚至不关心，你能称之为经理吗？你业务能力强，那叫能力强的业务员。

 

实际上，虽然我是为企业讲课，给企业的业务人员和CEO灌输财务的重要性认知，其实，何止企业，对于我们事务所的很多项目经理来说，你的团队具备生命力吗？

 

---

最后，我说说在企业里，什么是财务和财务BP

 

很多企业都在招聘财务BP，在我看来，这不仅仅是一个岗位的问题，也不仅仅是一个薪资的问题，最重要的是一个工作思维，工作方式，和工作态度的不同。

 

之所以诞生财务BP，是希望这个财务的岗位可以推动业务的增长，你仔细想一想，通过财务推动业务的增长，是以结果为导向

 

并且，通过财务实现可持续发展

 

所以必须具备这3点能力：

 

1.基本功扎实

 

无论你的业务能力多么强，你都是财务人员，你的财务基本功必须得扎实。你不能连报表都看懂，连账也做不清，发票和税务的最基本的原理都搞不明白，那肯定是不行的。

 

我记得我去应聘的时候，对方问了我一个税务筹划的问题，并且简单的说了一下他们公司的情况和做法，我马上就拿手在面前一比划，然后说，我明白了，就是通过（巴拉巴拉）的这样一个关系，通过（巴拉巴拉）的一个通道，然后（巴拉巴拉）开票，资金（巴拉巴拉）。总之就是我用非常轻描淡写的几句话，在面前给他画了一个大概的轮廓图。

 

于是，我就这样通过了面试。

 

为什么，很简单，因为具备这方面的专业基础。这个业务，这个流程，需要我自己亲自去做吗，并不需要，我可能亲自动手也会遇到困难，但是你必须具备这方面的专业基础，才能应对后续的工作。

 

2.懂业务

 

人财务，这是一个公司最重要的三件事

 

这三方是彼此爱着，彼此恨着，爱与恨之间的交杂，就看如何处理这个关系了

 

作为财务岗位来说，包括我们的审计师，了解公司的业务一定是第一位的

 

我做财务经理的时候，我特意去外地一个子公司蹲点了一个星期，白天去看项目，晚上回来就看财务的账，没事就跟当地的总经理聊聊天，为的就是去了解公司的业务，你不亲自下去，在办公室里呆着，是没用的。

 

我做审计的时候，没事就去车间转一转，你得知道这个客户的产品是怎么生产的，怎么运营的流程，否则，很多人说成本核算不会做，收入不会做，成本倒闸不会做。你连车间都没下过，连一个产品最基本的生产流程都不知道，你怎么可能会做。更何况风险评估了。

 

只有了解业务，才能挖掘需求，昨天的读书会，我们反复提到了需求，但是挖掘需求是非常非常难的一件事情，甚至很多企业自己都不知道自己的需求在哪里。

 

需求是价值的前提，挖掘不到真正的需求，你的专业都无从发挥，你的专业就无法发挥出价值。

 

有了需求，才能利用我们的专业能力去帮助企业解决问题，才能建立起价值

 

那么如何了解业务的需求和痛点呢，可以从以下几个方向去想一想：

 

目前所处的行业是什么领域的？核心业务是什么？行业的标杆都有谁？

在行业中处于什么态势？竞争对手都有谁？

核心业务是什么？产品有哪些？目标客户是谁？

哪些渠道可以接触目标客户？怎么和客户建立良好的联系？

各个部门之间是如何流转和配合的？关键部门和关键岗位是谁？

......

 

无论你在企业还是事务所，第一步一定是了解业务，前几天跟朋友说，为什么很多企业的会计连账都做不对，会计很简单的原理，为什么会做不对呢

 

我说因为他们不了解业务，不知道这笔生意是怎么交易的，所以导致了账做不对。不是他们的财务专业水平不行，而是他们具备超强的做账能力，却不会做。

 

在审计行业也是一样的，很多伙伴做底稿的能力非常强，但是那只是填数字的能力强，复制黏贴的能力强，实际上做出来的底稿没有任何的高价值。并不代表你的审计专业能力强

 

同时，只有在了解了业务之后，才能真正洞察到企业的需求，和业务部门的需求。否则就会出现财务和业务提供的数字完全不一样。或者老板要一个什么数字，财务提供的数字根本不知道哪里来的，完全不符合公司的现状。

 

在我们审计中也经常遇到这种情况，我们给企业要的资料，企业提供不出。为什么呢？因为企业不可能按照你的底稿和模板要求来做表，如果你能看看企业的系统，看看企业系统后台都可以导出什么格式的报表，并且分析一下这些表格数据和格式的逻辑，和业务的逻辑，你就不可能出现在要资料方面被搞得互相对立了。

 

最后，为什么我们的审计报告，我的财务分析，我们的管理建议很多时候都沦为了废纸。不是我们写的不对，不是我们写的不好，而是我们写的这些东西对于企业来说真的没用。我们所有的建议和分析，最终的目的一定是可以落地。

而可以落地，不是简单的你想象的说它是对的，完善的，正确的就可以落地了。在落地的过程中，你得考虑流程，考虑复杂度，考虑企业的生存发展阶段，考虑操作的人，考虑管理难度，考虑交易效率等等。

 

只有这样，才能支持关键的流程，创造价值。

 

3.可持续发展

 

最后，还是想说说人

 

前几天在深圳，大佬说，他团队里的几个核心成员，都是他工作最早的时候带的实习生。

 

这句话对我触动很深。

 

之前我还看过一个俞敏洪的视频，俞敏洪调侃说，他教了十几万的学生，最后没有一个成为他的合伙人。马云只教了十几个学生，但是有好几个成为了他的合伙人。

 

我就在想，这就是传帮带的作用吧。

 

一个人能成事，在关键的瓶颈节点，人才是最大的杠杆。

 

你必须有人，才能去撬动你的专业，然后像撑杆跳一样，让自己飞跃那个横杆。

 

人，是最难最难搞的。我们事务所，这么多人，这么多实习生，为什么就少有人能带出自己的嫡系部队和团队呢

 

我在事务所的时候，有一段时间，我的老师一直带着我，我只做他一个人的项目，他无论做什么都带着我，让我去谈业务，跟客户去要钱，我遇到的难题，他帮我想办法，给我思路。我了解他们的套路，他知道我的特点。说白了，无论什么时候，只要他摇个旗，我马上就会过去跟他一起打天下。

 

所以，搞人，搞人，搞人，培养自己的人，留住可信任的人才，这是我们需要考虑的

 

---

 

会赚钱的审计人其实更值钱

 

要想更值钱，就必须要转变传统的思维模式

 

我们财务和审计面临的最大的困境，其实就是根本没有一劳永逸的解决方案

 

但是我们财务审计人又极其的喜爱一劳永逸，极其的喜爱模板

 

所以才导致了最大的矛盾的诞生，我们工作的内容就是完成这个永远不变的模板，而我们遇到的所有的客户和问题，都是无法完全匹配到模板中的，因为所有的企业都不同，所有的业务都在变化。

 

所以你必须提高自己的专业能力，可以是某一个方面的专业能力，未必一定在专业上面面俱到，避免成为一个资深的工具人。

 

然后就是掌握一些值钱的技能，让自己的专业价值得到发挥，从而脱颖而出。

 

财务审计人太多太多了，但是拥有值钱的技能的财务审计人太少太少了。

---

本周末的星愿会，我们也特意邀请了一位香港公司的大咖，为大家分享打破思维传统僵局，探索未知领域，欢迎预约。记得关注一下视频号，首页预约