作为老板，是不是跟下属员工要保持一定的距离？

以下是对喜马拉雅团队管理课学员问题的解答。

问题1：创业第三年小规模，作为老板，是不是跟下属员工要保持一定的距离，少探讨，少给意见和解决方案，要员工以执行力和结果说话?

这位同学你好，你的问题表述虽然比较简单，但却是一个比较普遍存在的问题，就是：我作为领导和管理者，应该与下属保持什么样的关系，如何拿捏这个度，把握这种平衡。

作为创业公司的老板的你，在管理员工的时候，以及考虑整体发展的时候，什么样的领导方式更适合呢？

作为管理者，我们需要考虑的最重要问题是，如何能够带领这个团队去达成我们希望的目标。那要想实现这个，你需要做的是：

第一，你要确保你的团队成员有着清晰的发展目标和个人目标。这是你需要确定，并且确保每个成员能够清晰理解的。

第二，你要确保你的团队成员在实现这个目标的过程中，遇到问题和困难的时候，能够得到相应的指导和帮助，协助他往前走，以达成目标。

因此，你所谓的以结果为导向，在团队管理的层面，就是要满足上面两个条件，才能确保你作为老板可以达到你想要的目标，取得你想要的成果。

在工作中保持距离，少给探讨，少给意见和解决方案，我理解你是希望锻炼和培养成员的独立思考和执行任务的能力，以结果为导向。

正如我们上面所说，要实现的这个的前提，一定是你的成员有清晰的目标，也有足够的能力去达成目标。同时，他也是一个自驱型的员工。如果不具备这些，你的距离感，和不关注，就会有时让员工感到无助，失去方向，那这样的结果可想而知。

因此，我们在公司的管理过程中，结果和业绩导向一定是我们要去遵守的原则，但是过程的辅导和管理也是需要的。同时过程中的的即时激励，也是有效的管理手段，这样结合，这才能确保我们可以收获可控的、我们希望达到的目的。

问题2：是否可以在团队核心层自驱型人才中采取okr，其他一些流动性大人员参差不齐采取kpi的混合型考核机制?有什么弊端呢?

这个问题是我们在执行OKR的过程中的 一个典型的问题。

首先，我们在课程中提到过，OKR的推行一定是要有相应的土壤的。需要考虑，一个是你希望达成的目的，是推崇一种创新、敢于拥抱失败的文化。另一个是你的团队成员的类型和素质，是否是自我驱动性的员工，可以自我约束和管理，并思考未来发展方向。

其次，这涉及到我们在推行一项新的制度和体系过程中的执行方法。有时候我们在推行一项制度改革的过程，为了确保改革的的有效和平稳。我们往往采取循序渐进的方法。

不会一上来就在全员开展，而是先选取一个局部，在局部试点，跑顺了以后再逐渐在整个组织中推广起来。这样可以确保，在新方案推行过程中，可以及时预见一些问题，并加以优化，减少整体推行过程出现大规模不可控的问题。

因此，如果整个公司成员的属性不同，我们在推行的过程中，其实是可以差别对待的。因为，这两个人群其实，你作为管理者对他们的期望目标是不同的。

但是虽然方法略有差异，请一定要记住，我们在课程中提到过，KPI和OKR不过是我们进行目标绩效管理的工具。

我推崇的方式是，不管你叫什么，我们需要的是一套建立在优秀做法和公司土壤相结合，适合我们公司的，用于激发团队活力，确保团队整体目标达成的机制，这是我们的唯一目的。但这对于执行这套体系的同学来说，就提出了较高的要求，要能够真正理解目标绩效管理的意义和价值。

以上，希望对你有所帮助。