确保评审质量是评审工作的初衷和目的,简单说就是“坚持一个中心”,即做好批复投资概算控制目标的实现。为此,需要把握这几点:1、事前清楚计价依据,2、事中对可能超概算的预警和汇报,3、事后结算争议的合法合规处理。这里需要强调的是,跟踪评审期间批复概算即投资控制目标控制。现在评审流程的制度建设很规范,包括估算评审——预算招标控制价评审——过程跟踪评审(包含变更)——结算评审——工程决算评审。从控制投资的评审节点看,过程跟踪评审(包含变更)是控制关键点,前期估算、预算属于“照本宣科”,后期结算、决算属于“木已成舟”,过程跟踪属于概算控制的落地执行阶段,自然非常重要。理论上说,过程跟踪并不复杂,在招标清单基础上,按图施工,发生变更通过建设单位主管部门申报、财政评审审批复函处理,而且是按照单项合同金额进行控制,应该没有超过概算可能。事实上,在当前财政评审全过程评审模式下,真正超概算项目非常非常少,但是也发生过个别项目出现超概算问题。究其原因,在于投资控制除了要考虑工程变更,还有清单数量准确性、实际工程量增加、设备购置费用、其他费用等等。不论是否超概算,过程跟踪必须有应对处理对策,即两点:一是变更流程完善到位,在评审中心变更审核复函基础上,督促建设单位及时完成变更签证单,最终结算确保“复函、签证”缺一不可才予以结算;二是跟踪做好“动态控制表”控制工作,如果预计发生超概算,提前汇报同时反馈给支出科室和建设单位,掌握主动权。这样,对于特殊项目具有重点监控意识,万一出现超概现象,提前反映汇报,可以提前处理,就没有责任,否则实际投资完成了或者到了结算阶段才发现超概算,这就是典型的评审质量事故。过程评审需要把握这几点,包括:1、项目资料,评审开始备好项目汇报材料,随时更新提供;2、资金审批,特殊情况提高拨付进度时要完善手续;3、结算时限,登记汇总,按时评审,过期汇报处理方式。当下我们结算制度规定为:建设单位提交结算资料——中心项目负责人做好登记——安排中介单位开始评审——问题清单汇报以及处理争议——初步评审完成提交问题处理清单——出具正式结算评审报告。前段时间,上级文件开始推行施工过程结算,这个做法的落地操作性需要进一步讨论,我个人持有保留态度,因为很可能是费工费时效果差。事实上,我们曾在道路工程3P项目退库时进行过类似施工过程结算,最后还是进行了竣工总结算,避免过程结算存在的数据偏差。但是,推行过程结算具有目的性和必要性,客观上就是现实存在的结算进度缓慢现象,这是作为财政评审必须认真面对的事情。对策做法就是从接受结算评审资料开始,按照《建设工程价款结算暂行办法》(财建[2004]369号)规定时限完成,如果确属非我们评审因素超限,要做出汇报说明,继续推进结算工作,而不能束之高阁,一推了之。
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| | 从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起20天 |
| | 从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起30天 |
| | 从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起45天 |
| | 从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起60天 |
上述规定很明确,也就是说,工程结算最多用2个月时间完成。超出上述规定时间,写出说明、原因、对策,及时汇报(暂定每月汇总),汇报后集中处理。无论中介协作单位同行,还是中心具体项目负责人,对于以下事项必须及时汇报:1、上级安排事情完成情况,包括且不限于市委市政府督办件、局长安排事情、中心主任交代安排事项。2、重大事项及时汇报,包括不限于评审项目期间的争议、超概、特殊问题,以及建设单位诸如对评审单位看法、项目建议、紧急诉求事项等,这些要汇报到中心业务负责人,必要时汇报给中心主任。3、外出重要考察、参加重要会议等,必须汇报主要事项。总结:日常工作属于职责范围的事情自己处理,但遇到上述评审事项需认真负责,及时汇报,尤其涉及服务时效质量、优化营商环境等,务必高度重视,若因不汇报或者不及时汇报,责任自负。
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