确保评审质量是评审工作的初衷和目的，简单说就是“坚持一个中心”，即做好批复投资概算控制目标的实现。为此，需要把握这几点：1、事前清楚计价依据，2、事中对可能超概算的预警和汇报，3、事后结算争议的合法合规处理。这里需要强调的是，跟踪评审期间批复概算即投资控制目标控制。现在评审流程的制度建设很规范，包括估算评审——预算招标控制价评审——过程跟踪评审（包含变更）——结算评审——工程决算评审。从控制投资的评审节点看，过程跟踪评审（包含变更）是控制关键点，前期估算、预算属于“照本宣科”，后期结算、决算属于“木已成舟”，过程跟踪属于概算控制的落地执行阶段，自然非常重要。理论上说，过程跟踪并不复杂，在招标清单基础上，按图施工，发生变更通过建设单位主管部门申报、财政评审审批复函处理，而且是按照单项合同金额进行控制，应该没有超过概算可能。事实上，在当前财政评审全过程评审模式下，真正超概算项目非常非常少，但是也发生过个别项目出现超概算问题。究其原因，在于投资控制除了要考虑工程变更，还有清单数量准确性、实际工程量增加、设备购置费用、其他费用等等。不论是否超概算，过程跟踪必须有应对处理对策，即两点：一是变更流程完善到位，在评审中心变更审核复函基础上，督促建设单位及时完成变更签证单，最终结算确保“复函、签证”缺一不可才予以结算；二是跟踪做好“动态控制表”控制工作，如果预计发生超概算，提前汇报同时反馈给支出科室和建设单位，掌握主动权。这样，对于特殊项目具有重点监控意识，万一出现超概现象，提前反映汇报，可以提前处理，就没有责任，否则实际投资完成了或者到了结算阶段才发现超概算，这就是典型的评审质量事故。过程评审需要把握这几点，包括：1、项目资料，评审开始备好项目汇报材料，随时更新提供；2、资金审批，特殊情况提高拨付进度时要完善手续；3、结算时限，登记汇总，按时评审，过期汇报处理方式。当下我们结算制度规定为：建设单位提交结算资料——中心项目负责人做好登记——安排中介单位开始评审——问题清单汇报以及处理争议——初步评审完成提交问题处理清单——出具正式结算评审报告。前段时间，上级文件开始推行施工过程结算，这个做法的落地操作性需要进一步讨论，我个人持有保留态度，因为很可能是费工费时效果差。事实上，我们曾在道路工程3P项目退库时进行过类似施工过程结算，最后还是进行了竣工总结算，避免过程结算存在的数据偏差。但是，推行过程结算具有目的性和必要性，客观上就是现实存在的结算进度缓慢现象，这是作为财政评审必须认真面对的事情。对策做法就是从接受结算评审资料开始，按照《建设工程价款结算暂行办法》（财建[2004]369号）规定时限完成，如果确属非我们评审因素超限，要做出汇报说明，继续推进结算工作，而不能束之高阁，一推了之。
| | |
| | 从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起20天 |
| | 从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起30天 |
| | 从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起45天 |
| | 从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起60天 |
上述规定很明确，也就是说，工程结算最多用2个月时间完成。超出上述规定时间，写出说明、原因、对策，及时汇报（暂定每月汇总），汇报后集中处理。无论中介协作单位同行，还是中心具体项目负责人，对于以下事项必须及时汇报：1、上级安排事情完成情况，包括且不限于市委市政府督办件、局长安排事情、中心主任交代安排事项。2、重大事项及时汇报，包括不限于评审项目期间的争议、超概、特殊问题，以及建设单位诸如对评审单位看法、项目建议、紧急诉求事项等，这些要汇报到中心业务负责人，必要时汇报给中心主任。3、外出重要考察、参加重要会议等，必须汇报主要事项。总结:日常工作属于职责范围的事情自己处理，但遇到上述评审事项需认真负责，及时汇报，尤其涉及服务时效质量、优化营商环境等，务必高度重视，若因不汇报或者不及时汇报，责任自负。
（个人看法，仅供参考。）
本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请
点击举报。
