为什么多数医院还是做不好战略规划？

随着我国医疗环境的变化，医疗行业的竞争日益加剧。不管是国有医院还是民营医院，都面临着如何在激烈的医疗市场生存与发展的严峻问题。医疗市场是无情的，过去的王者今天不一定依旧称王，最终许多医院经营下滑，出现生存危机。物竞天择，适者生存，不能适应变化环境的，最终将被环境所淘汰。一个医院要保持持续的竞争优势，必须要制定出符合外部环境和内部情况的医院发展战略。

对每个医院管理者而言，做战略规划要深思熟虑。要提前想清楚每一步要做什么，把机遇和风险想清楚，并在可控范围内解决好高质量、低成本的关系。一个好的战略规划是有层次的，需要医院实际发展节奏和战略规划达成基本一致，受外部因素变化的影响比较小，最大的偏差也不会超过三个月。可以将医院看做一个集大成的“战略规划”， 为其执行提供更多期望空间。这个空间需要具备的元素，包括战略规划的实用性让所有医院都达到耳熟能详的“最大公约数”。

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为什么多数医院还是做不好战略规划？

首先，多数医院管理者出于一贯的战略规划设计喜好，自以为医院具有足够的知名度和品牌能力，并且拥有长远的扩展业务计划，常常以传统的方式布局业务，却面临诸多学科产品运营管理的问题。问题究竟出在哪里，医院管理者或许并不完全知晓。

这意味着，大多数医院做战略规划，难以看到其面临的挑战和短板在哪里。以一个常见误区为例，医院管理者受限于其存在着经验性认知的内在机制，冒着“独断论”的风险去做底层设计。这件事的根本挑战在于，医院管理者都想把自己擅长的领域拉入战略规划，但思路上却容易限制探索、发现需求与供给之间联系的发挥。

事实上，医院做战略规划都遵循一个规律：设计医院价值理念是领先指标，业务数据是同步指标，财务数据则是滞后指标。其中战略规划或调整包括注入业务资金与孵化资源，开放技术基础设施、学科研发资源、C端服务场景资源，共享资源共建项目的结果。这种结果是构建一个好的医院战略规划的基本盘，能够将医院拥有智库般的技术人才和技术资源，匹配成为医院技术领先的核心DNA，带到高质量发展前所未有的高度。一个好的医院战略规划，足以塑造医院双赢局面。

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医院战略规划，离不开三个“抓手”

众所周知，医院业绩增长离不开需求端、策略端、转化端三个层面业务数据的积淀，这种业绩增长数据较财务报表分析市场份额格局更有前瞻性。

其中，需求端是基于用户层面的增长考量，着重考虑用户的时长、留存等指标，创造出更多的细分市场，衍生出非常多的新品牌、新机会。

策略端需要关注的不仅是当下和同行业，更应该关注需求用户的就医习惯、环境在内的变化，以及跨行业乃至更大视角范围内的变化，这样才能始终保持警觉，抓住变化。

一家医院若是要想经营得当，则必须用战略性的发展眼光来看待问题。尤其是需要重视自身与其它医院的差异化，因为差异化是公司战略的核心。唯有在各个方面都对医院有一个战略性的把控，才能使得医院经营走的更久、更远。