之前我们谈到海尔的品牌形象转变及5个发展阶段，实际上也是见证海尔管理模式的转变，从做质量品牌到网络化战略，从倒三角模式到矩阵式分布式方向发展战略，从人单合一概念的提出到成型实施，我们看到了海尔的转变和坚持。
海尔中央空调大客户总经理、海尔大学“人单合一精要”课程认证讲师曲允瑞，在2018“创客中国”河南省中小企业创新创业大赛河南省总决赛的创新论坛上为我们带来了关于海尔人单合一管理学的精彩分享。
简单解释人单合一的定位，人单合一的管理与传统企业不同的地方在于两个端，第一个，从企业内部而言，人单合一管理学解决的是人在传统企业只是一个劳动者雇佣和执行者的关系。但是在海尔的人单合一管理学里面，将“人”打造成为一个有创业创新精神的创客和合伙人，这是在企业内部人的观念上的一个变化。
从市场的角度而言，海尔坚持的是用户价值第一。无论是管理模式的创新，还是产品解决方案的创新，出发点是基于用户的价值第一，员工价值第一，而不是传统的以企业为中心，这是海尔强调的最大的一个变化。
强调用户价值为中心，寓意是多重的，将一次性购买的顾客，不再停留在这个程度上，而变成持续来购买产品，并且能够与企业零距离的进行交互，在使用产品解决方案的过程当中，不断的与企业的发展与企业的创新去交互观点和使用体验，来促进海尔在面向对外解决方案的时候，不断的丰富和深入拓展内容，这是海尔想要的一个结果。
海尔的用户，同时还是海尔创新的源发点，还能在海尔的平台上进行更多的创新创意方案的推出。真正达到企业员工和用户价值的多重互赢，是人单合一管理的终极目标。
从战略角度上而言，通常做企业，做战略这个角度上，海尔一直强调的是用户价值第一。
坚持的不是企业为中心，而是以市场用户的价值为中心，也就意味着产品解决方案、管理是面向用户价值实现来做的，互联网时代导致了用户的需求个性化和获取信息的快速化，就要求企业对外提供解决方案、产品和创新观点的时候，要能够迎合用户的需求，而不是想当然地认为自己的产品多么领先，技术多么高超。
如果产品过于领先，过于高超，而不是用户所要的，创造的价值在哪里呢?
从思维模式上来说，确定战略一定是基于用户的价值为周期。从方法上来说，管理思维是用了纵横轴的匹配表。
在海尔的管理思维上，推进一个战略方向的管理思维表，横轴代表了企业价值，什么叫企业价值营业?营业额、销售收入、目标利润。纵轴定位于社会价值，或者叫网络价值，方法路径来保证横轴上面企业价值的实现，合理与否，是否有竞争力。用这个方法路径如果实现的话，能将享受解决方案和购买产品的这些顾客，变成重复购买且保证零距离的交互的终身用户。
斜线代表小微公司或者每一个创新者，在一个企业平台上能够达到的个人收益。斜线代表了收益，在海尔内部，通常把它定位于二区位，八区卫是百分之百的完成年度目标。如果你每一个创新小微，现在做到的整个的企业价值和得到的效果，它是在二区位的话，说明能拿到基本的薪酬。跟抢单的多少、承接的市场目标有关系。在海尔内部，不同的岗位，同样一个名称的岗位，薪酬会有很大幅度的差异，十倍到几十倍不等。
通常逻辑上是二区位的时候拿到基本筹，然后到八区位的时候，就可以拿到超利分享。但如果你能够超出百分之百完成，超过百分之百的部分，提成系数将是翻倍的增长，这就激发了所有的管理人员，所有的小微公司里面的创客，能够拼命地沿着为用户价值去实现，来提供创新创业的办法。在战略角度上而言，用户价值第一和用纵横轴匹配表，衡量企业价值的完成度，衡量一个合适的方法。这是作为战略方向上一个很重大的一个思维突破。
第二个角度，从组织创新上而言，海尔在现在的平台上在酝酿创新创业的小企业。变成分布式的小微公司去运营，海尔的平台上有2300多个小微公司在独立的发展。
小微公司存在的模式是不同的，像雷神是独立分解出来的，已经成为独立的注册公司。还有更多的是模拟小微公司的操作方式，在海尔平台上进行对赌式的创新创业。因为存在的形式是不同的，但是方向都是沿着小微公司的方向去发展。海尔平台上的每一个单位的每一个团队里面的小的组团也在进行创新和创业。
这个组织变革，从实践办法上，怎么让这些小微有活力，它能够自主运营，实际上就通过两个方向。
第一个方向叫做三制，三权独立，三次循环，三权独立，让小微独立去发展，企业首先要做到的是将管理权下放出去，给出足够的自由度。三权叫做第一给小微公司自由的决策权。
第二个要给小微公司运营权，就是所谓的分配权。
另外要给用人权，用什么样的人自己来选，怎么去分配自己来定，根据不同的人做出的贡献，自己来确定。
但自由的去做，做错了怎么办?别忘了还有平台，财务法务，人力平台做参谋，做基本的规划，提供决策支持，小微公司发战略方向对不对?需要哪些资源?会不会出现偏差?盈利状况如何?未来期望可能达到市场的占有度如何?
人力财务法务相关的这些对应的平台，来给相应的资源支持。因为人力和财务本身就已经融入到小微公司当中去，能够跟平台进行接口，当出现大的偏差的时候，可以提供预警和政策支持。
所以说三权下放之后，就能够实现小微公司里面的三自循环，自创新、自创业、自组织、自运营、自驱动。在海尔探索过程当中，强调员工的价值第一，核心就在于要下放权力。
这样就实现了海尔平台的更加的开放，更多的获得生态收益。这是海尔整个在组织变化上一个创新的一个办法。
把封闭的企业完全开放开，把企业变成一个开放的共享的平台。海尔通过开放自己的平台，将硬件关联到互联网手段当中，由互联网手段引入更多的生态的交易进来，产生更多的生态收益，就实现了现在的经营模式里面的一个边际收益递增的一个效应。从运营角度上而言，希望将所有的电器变成网器，由网器联动来更多的生态资源的交易，进而实现边际收益的递增。
产品能做到行业内最创新最引领，但始终有一个危机感，因为对同行业而言，追逐和超越这是必然的，怎么能够做到不被追逐，不被超越?在达到企业巅峰之前，要寻找新的转型和创新创业的方向。要有这样创新的办法，不断的迭代创新解决方案，才能够实现不断有生态收入进入用户的交易。
实现在大规模生产和提供解决方案的过程当中，能够实现边际贡献逐步的上扬，而不是下滑的一个趋势。这是在海尔的经营创新角度上我们做的探索。
从机制的角度上而言，核心转变一个理论叫用户复兴。时刻把创新和经营立足于市场用户价值为核心。在人单合一管理学闭环的过程当中，强调这几个大的节点。
第一个，改变财务的事后记账，人力财务都进入小微公司里面，作为战略和专业的指导，跟小微公司一起去确定战略目标、预计的市场盈利状况和市场定位。在过程当中强调按单计算。小微公司锁定市场目标，在一定时间内进行去试错。
海尔有一个最大的优势是允许所有的员工和小微创业公司去试错，错误了提供改正的机会。按单计算的情况下，能够实现动态优化，有市场竞争力，就会持续的增长扩大。没有市场竞争力，就要解散掉，进入其他的小微公司，有更好的创新创业的方向和目标来建立小微公司。
当能够用创新办法去满足市场用户的价值，真正得到人单合一的结果，用户愿意为你创新创业的主意去买单，去做交互和价值共享。这就是海尔的闭环办法。
海尔人单合一的管理模式，实际上是主要集中于几个大的思维模式的转变，战略组织运营机制，还有过程和办法，这五个角度。
2017年取得市场业绩2419个亿，全球利润总额增长了41%，含金量更重要的一点是海尔2419个亿里边，国内的销额52%，全球的销额48%，意味着海尔一直是在做自有的品牌在市场上取得这样的市场业绩。
海尔做到了传统制造业向平台的物联网生态品牌这样平台型企业来过渡这样一个阶段性效果。海尔用人单合一的管理学改变了原来的操作模式，将一个亏损的三洋旗下的洗护产业一年之内转为盈利，现在做到了东南亚和日本市场的排名第一。
这就是人单合一管理学的魅力所在，因为它强调的是用户的价值第一，员工的价值第一，强调人的价值第一，这也是海尔创新创业过程当中所坚持最核心的点。
所以说没有成功的企业，只有时代的企业，没有一直成功的创新者，只有迎接时代的永不放弃，勇于创新的创业者。
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