康弘药业殷劲群：以使命感引领组织，磨练品牌团队！

“你是否知道在自己的生命中，有什么使命是一定要达成的？” 

本文是2017年4月推送的第2篇干货，计3440字。您今年累计阅读了5.24本《卓有成效的管理者》。

本文根据本刊记者陈文君对成都康弘药业集团股份有限公司副总裁殷劲群的采访整理而成。

来源 | 《培训》杂志

“你是否知道在自己的生命中，有什么使命是一定要达成的？”

不断地自我追问之后，殷劲群在其不惑之年，毅然结束了15年光鲜的外企工作生涯，终归民族药企——成都康弘。两年多来，他从零组建了一支创新药团队，很快让民族创新药品牌“朗沐”在中国医药营销领域成为一面标杆，并赢得了全球眼科的注视。

谈及加盟康弘的初衷，殷劲群一再强调对民族医药的“使命感”。与此同时，康弘董事长柯尊洪的魄力与远见，给了殷劲群很大的发挥与创新空间。

“我们的信念不是一切只看盈利，而希望和国内最顶尖的公司一起推动、开创中国创新药的新时代。”

寻梦需要志同道合的伙伴

朗沐2014年4月才真正开始在市场上销售，不到一年时间销售就超过亿元大关，此后又持续创造营销的新记录。繁华绚丽的背后，往往伴随局外人难以想象的艰辛。

到康弘之初，正值朗沐上市前期，从协助注册、设计包装、制定营销策略，到组建团队、建章立制，殷劲群几乎从零开始，凡事不得不亲力亲为。对他而言，困难的不是业务推广，而是寻找到志同道合的伙伴。

“如果一个人的业绩过多依赖于外企成熟的支持体系，表现再优秀我也不太看好。”

回忆起当初团队组建的过程，殷劲群说：“最初阶段，我经常要花两三个月才能说服并招到一个优秀人才。坦率来讲，康弘总部在成都，仅从地域层面就限制了一些精英加盟。我亲自招聘的多是部门经理至总监一级的人才，这些人大多处于上有老下有小的阶段，离家工作要面临现实的家庭困难。”

除了职务本身的胜任力需求，殷劲群在选才时尤其看重候选人对康弘愿景的认同与融入能力，衡量他们是否愿意放弃眼前的舒适，去挑战未知的事业。

提到朗沐团队，殷劲群喜爱每位成员，并且惺惺相惜。面对这群志同道合、自信、乐于挑战的伙伴，他深知不能仅靠物质来吸引，更重要的是与其获得精神上的共鸣。

“做不到断舍离的人，终究难以开创职业生涯的新格局、新气象；与其一辈子在一个成熟的王朝按图索骥地工作，不如用自己的智慧打造一个民族创新药的理想家园。”

朗沐团队成员的95%来自外企，同样从外企转身的殷劲群，对这些新进员工面临的难题感同身受。外企拥有成熟的支持体系、明确的作战方针，授权充分，而朗沐团队时常要面临信息不明确、条件不充分的情况。

转变之难在于，如何适应这个组织特定的文化和沟通语言。为使公司在竞争中快速抢占市场“阵地”，殷劲群会尽可能和市场销售、财务、人力资源、商务等兄弟部门凝聚共识，齐心协力让团队能够将精力放在擅长的专业化推广上。

用专业的态度管理下属

陪伴康弘走过两年半，早生的华发为殷劲群平添了几分沉稳干练。在业界，同行与同事因他出色的业绩、凌厉的做事风格，而亲切地称之为“老鹰”。来到康弘以后，他依然保持“犀利”的作风：

“我不属于高深莫测、八面玲珑的领导，我对事很‘计较’，说话直接，容易得罪人，好在时间会证明很多东西。现在我对团队的严厉程度超过以往，因为我的目标是在内资企业打造超一流的团队与业绩，培养超一流的人才。”

朗沐团队坚定不移地走专业化、学术化推广的营销路线，并非只停留于口号。殷劲群对团队的专业度有着近乎严苛的要求——员工越靠近一线，其专业度也必须越高。

为此，在公司历届全国性的“专业大比武”中，他都亲自担任评委，通过专业技能比赛活动把脉团队动态，思考业绩提升的路径，并重点发掘“优秀的苗子”。在他带过的团队中，在一线外企任总监级别的老部下已经超过20人。大多被提拔的人都曾是专业技能比赛中的佼佼者，而他们中的绝大部分人现在自己的“疆场”都拥有出色的表现。

殷劲群的成绩并非偶然得来，这源于他对员工成长的重视。对于全国性的产品销售考试，殷劲群不仅亲自监考，还明确规定所有下属的考分必须比直接领导高：销售代表须高于地域经理，地域经理须高于大区经理，大区经理须高于总监。考试不是目标，而是一个迅速促进员工成熟的过程，殷劲群表示：

“尽管我与下属接触机会有限，但在这有限的时间内我必须尽快表明自己的态度，以言传身教的方式给予他们无声的教导。当大家对专业化、学术化的重视成为个人认识时，就会明白考试是为检测自己而考，为帮助自己而学。”

在管理集团培训部时，殷劲群也将专业的态度注入其中：“我们不能照搬外企赖以自豪的培训体系，因为那花费太高；同时，许多培训让人听课时心潮澎湃，但事后真正起到的作用不堪一提。所以，康弘的培训必须去伪存真。‘必须、实用、适合’三个词是我和团队设计康弘培训模块的标准。”

结合团队成员、竞争对手的特质以及公司未来要迎接的挑战，殷劲群一直在思考培训的使命是什么，公司究竟需要什么类型的人才。他不断从外部引进资深的培训经理，谈访团队需求，精心设计课程，希望尽快为康弘搭建专业、成熟的培训体系。在殷劲群看来，培训的投资往往不会立竿见影，却是长治久安的基石，是团队赢得未来的保证。

用创新赢得机遇

尽管人人都在谈论创新，但真正的创新是人，而不是技术本身。面对全球眼科老大，殷劲群深信只有以创新思维去分析、占领市场，才能出奇制胜。他带领朗沐团队在竞争对手占绝对优势的核心市场稳扎稳打，同时用创新营销策略抢先占领对手尚未重视的二线市场，并成立了朗沐教育学院。

建立在全国顶级眼科医院的朗沐教育学院，是与朗沐营销策略互为支撑的学术推广路径。学院邀请一线专家为二线市场的处方医生提供眼科专业培训，包括AMD的诊断、OCT眼科读片技巧、玻璃体腔注射规范等。与此同时，销售代表也要参与其中，强化自身的专业知识。殷劲群规定，只有当眼科医生培训合格后，方可开发该医院的市场，从而尽可能控制错用药物的风险。

兵者，诡道也。喜欢历史、地理、人文、军事的殷劲群把朗沐的创新营销战略比喻为打仗：“我们如果不做北上广，在眼科就没有话语权；也许能盈利，但不可能建立起一个品牌。与跨国公司的竞争不能靠‘血拼’，正如打仗有佯攻和主攻之分，我们必须在其他市场出奇制胜。” 

与中国公司常规的业务布局不同，朗沐自上市之初就放眼全球。康弘创新性地策划了全球化的学术品牌建设，两年来，朗沐已7次成为国际一流会议的主讲内容，有3篇学术论文发表在国际一流的眼科学术杂志。

“医药行业漫长的研发周期是其他行业难以想象的，我们也许还需要5年，才能将朗沐在不同适应症方面的潜能完全开发上市，让更多患者‘朗视界、沐光明’。在这过程中，我们还有太多的事情要做。”

朗沐频频亮相国际舞台进行宣传，采取这种做法的国内企业寥寥无几。因此，朗沐的品牌推广和建设，并不为所有人理解。作为上市公司的高管，殷劲群的言行也受到很多法规和纪律的限制，但他相信：“最多过两年，大家就会明白我们今天的布局。我们需要为未来做铺垫，为公司积淀一些有价值、能适应未来需求的东西。”

为未来锻造一支品牌团队

在朗沐走向国际化的过程中，殷劲群极其重视磨练一支品牌团队。除了不间断的人才培养，他还曾协助柯尊洪董事长到美国开招聘会，挑选熟悉国际研发与市场的精英。“尽管我们公司接近300亿的市值，但我们怀着二次创业的心态，在公司成长过程中热切寻找各个领域的翘楚，希望与他们共同成长。”殷劲群说。 

如何留住并发展现有人才，将其培养至未来需要的高度，是殷劲群时常考虑的问题。他希望能培养出更多独挡一面的骨干。

“作为领导者，一定要站在未来的角度看待现有人才，并用前瞻性的意识去培养他们，而不是在需要时才关注员工发展。”

面对人才管理中的诸多不完善之处，殷劲群对此已有所规划：“我们逐渐会有更充分的授权，培养起员工的责任心、职业操守与专业技能。同时，在公司内建立一系列完善的体系，包括日常运转、风险预警、应急反应、危机处理防范体系等。”

相比国内大部分药企采取的承包制、代理制、控销制，朗沐团队选择了高度专业化与学术化推广。殷劲群坚信，走在别人前面付出得更多，能拥有更多的人才选择机会。谈及2016年3月国务院下发的“关于促进医药产业健康发展的指导意见”时，殷劲群指出：“如果错过这次机遇可能就要掉队，这也给我们的人才也提出了更高的要求。”

在访谈过程中，殷劲群一再提及自己很幸运，在医药行业竞争越来越激烈、合规要求更高、成本增长压力越来越大的形势下，他主管的培训工作却能够得到公司管理层的理解和支持。殷劲群计划，未来会继续强化公司的专业化培训体系，除了重视员工单兵作战的专业技能，还将注重营造全员学习的氛围，为公司赢得未来之战。

本文来源于《培训》杂志，文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

投稿请联系：[e-mail]。