一、数字经济时代来临，企业数字化转型进入“深水区”
过去 5 年间，我国数字经济年均增速达到 16.6%，产值规模达到 39.2 万亿元，在 GDP 中占比达到 38.6%。即使在2020 年新冠肺炎疫情冲击和全球经济下行叠加影响下，我国数字经济依然保持9.7% 的高位增长，是同期 GDP 名义增速的 3 倍多。数字经济已成为我国中长期稳定经济增长的重要引擎和关键动力，数字经济的时代已正式来临。
数字经济的快速发展，也在驱动企业加速进入到数字化转型 “深水区”。企业不仅要满足 IT 架构和技术体系升级的支撑性要求，还要满足业务重塑、降本增效、找到新的业务增长模式的发展性要求，同时还要满足安全合规、风险处置、绿色发展等多方面的约束性要求。对于企业来说，今天数字化转型不再是“要不要”的问题，而是转型速度“快”与“慢”、转型质量“高”与“低”的问题，决定着企业在这场数字经济大潮中的兴衰起落，成败存亡。
二、从“企业上云”到“云上企业”，云在企业数字化转型中的战略作用已发生根本变化
企业数字化转型第一步就是上云，已成为业界共识。以前我们说“企业上云”，大部分工作是在做“企业 IT 基础设施云化”与“应用系统上云”的事情。大型企业把各类管理系统、生产系统、决策系统、营销系统从原来的老旧机房或独立 IDC 搬到云上，节省了大量 IT 基础设施建设和运维成本；中小互联网公司把核心业务搬到云上，利用云的资源动态弹性扩展能力，应对业务急速增长时遇到的 IT 瓶颈。
在这些场景下，云代表了一种新的 IT 资源使用模式和交付模式，具有传统 IT 服务无可比拟的经济优势，这就使得云成为企业数字化转型中的一种全新生产力。
而在经济数字化程度越来越高的今天，“云上企业”代表了一种新的战略。企业需要通过上云实现自身在线，同时连接企业内外部更广泛的社会资源，实现业务流、货物流、资金流、人才流、信息流的在线化、网络化。而云作为一个全时在线的数字化空间，天然具备跨越物理时空的优势。企业以云为基础，能够让更多相关方在线联接形成共生网络，运行起来就会产生大量的行为交互数据沉淀，通过算法挖掘和智能化，进而为业务数字化创新提供无限可能。从这个意义上讲，云也成为企业数字化转型中的一种全新生产关系。
如果说，“企业上云”是一种技术选择，那么“云上企业”则代表了企业的战略选择。
今年 11 月，浙江省发布了《关于培育发展制造业“云上企业”促进数字化转型的实施意见》，指导企业“以数字基础设施云化部署为前提，全面云化构建核心业务系统，以数据资源为关键要素，打造企业内外部、产业链上下游的云上数字化协同生态，促进企业数字化转型”。同时明确提出，到 2025 年，全省培育制造业“云上企业”500 家，遴选市级入库企业 1500 家、遴选区县级入库企业 4500 家。企业在云架构上进行全面数字化转型，已然成为这个时代不可阻挡的大趋势。
三、传统企业向“云上企业”转型的常见误区
从数字经济时代的“移民”变为“原住民”的过程往往是不轻松的，麦肯锡的数据显示只有 20% 左右的传统企业转型成功。传统企业转型经常面临着以下误区：
1、把数字化技术应用等同于数字化转型
Gartner 对IT基础设施领域云计算的未来发展预测，到 2025 年，将有85％的企业和组织采用云优先原则，上云意愿比较强烈。但是，很多企业的负责人对上云的认识缺乏全局性，认为通过“上云”为企业提供了更好的 IT 资源和先进的数字化技术平台，就是在做数字化转型，而没有意识到数字化转型要与企业的整体战略、关键业务发展机会和商业价值相结合，是企业理念、战略、组织、运营等全方位的变革。
2、转型战略落地缺乏体系化保障
传统企业信息化部门和业务部门存在非常清晰的边界，信息化部门往往只负责 IT 资源和业务系统可用性，而对业务规划甚少涉及，只推进“数字化”而不负责“转型”；而有转型要求的业务部门，也因缺乏有效的组织、人才、协同、考核激励等机制保障，导致整体规划及落地路径设计的科学性、全局性不够。比如，考虑哪些业务转型是“单向门”没退路，哪些业务转型是“旋转门”，设计失败需要退回路径等。
3、把“上云”当终点而忽视可持续发展
多数企业 IT 负责人认为建云和把应用“搬”上云体现了技术工作的“显性成功”，而没有意识到“上云”不是终点，后续三个关键动作才是关键：一是如何让生态在云上协同开发更加顺畅，二是如何保障云资源供需双方的精准对接和绿色使用，三是如何推动各方数据云上聚汇并作为生产要素流动起来。这些都是云持续发挥价值，源源不断的支持业务转型的关键。
四、企业云战略成功的五大关键要素
基于多年政企客户服务经验，我们总结提出 “企业云战略与发展设计框架”，目标是为企业开展云上数字化转型提供一套理论参考和方法指导，避免误区，提高成功率。包括以下五大关键要素：
1、战略上，要把云与企业战略的制定和落地紧密关联
首先，云是企业战略制定的重要依据。战略的本质是解决发展问题，而在全新的数字经济时代，“速度 + 颠覆”使得企业发展机会充满了不确定性。有时候光靠“人”去看战略是看不清的，这时候需要通过云这个“关系网络”及沉淀的数据，来帮助企业看到很多看不清的客户需求和商业机会，从而做出更具确定性的战略。
可以说，企业把云的价值边界扩展到哪里，企业未来发展的版图就到哪里。
其次，云是企业战略落地的关键承接。企业战略是自顶向下的设计和拆解，云战略要与之进行紧密的匹配和承载。这里要做三个关键动作：一是对焦云在企业战略中的地位和状态，定义云在能力水平及价值创造等方面的阶段性目标；二是识别业务云化的关键机会与价值场景，定义业务云化的关键成果和收益指标；三是选择云架构与技术路线，从战略角度基于发展、价值创造、竞争、成本及自主可控等因素进行评估决策。
国内某大型头部车企，自 2016 年开始就开始实施企业上云与数字化转型工作，但是一直存在数字化不能聚焦于业务目标与成果的问题。2021 年该企业启动了云咨询规划项目，将企业战略从“集团治理与全球化”、“全球潮牌潮品”、“认知智能化”、“绿色碳中和”四个方面进行分项拆解。通过对技术部门、业务部门的数十场联合调研，细化到“四个连接”（外部用户、内部用户、供应商、设备）、“三个打通”（设计开发、供应链、营销）等具体策略，并落实到云的建、用、管、运各方
面。同时基于现状，对企业进行了“云能力成熟度评估”，找出了 10 个方面的差距，明确了下一步 “云上企业”建设的 26 项关键工作任务。
2、组织上，要推动人与机构的数字化转型
企业数字化转型首先是人的转型。上云前，企业就有各类开发、测试、运维人员，上云后这些原来的岗位和人是不是继续存在？工作方式和能力要求有什么变化？需要设哪些新岗位？都要在组织设计层面想清楚，并关键做好两件事：
一是云治理组织优化。云上转型是新生事物，容易发生“小事情多头决策，大事情没人决策”的情况。企业应梳理云在建设、应用、管理、运维工作中各相关方的利益诉求，构建云事项的责任矩阵，并优化云技术决策的组织架构、决策机制和流程，把这些越早确定越好。二是云人才发展设计。传统企业多是面向大分工的科层制，要的是效率，需要的是专才，把事做专；而今天企业数字化转型，要的是创新，更缺的是全才，把事做对。企业需要重新考虑人才要求并开发新的岗位，完成知识协同体系建设、人员能力提升、外部人才合作与引入等一系列动作。
山东省某大型商业集团，在疫情压力之下开始数字化转型。董事长亲自挂帅担任数字化转型领导小组组长，有了组织保障，各产业板块和二级公司非常配合，在二期项目中更多的业务单元主动要求参与实施。
此外该集团也在原信息中心的基础上进行组织架构的变革，新成立了大数据中心，原来的信息中心的主要工作偏运维支撑，而现在的大数据中心和业务的结合度更加紧密，人员也从原来各个业务板块抽调，不但有技术能力，更有业务思维和运营思维。这样大数据中心逐步从后台浮现到中台，利用数据为一线部门提供有力的业务支撑。
3、业务上，要实现业务创新与云“一体化”生长
首先，对于传统企业，数字化是一种颠覆而不是优化。因为传统企业业务多是职责明确和流程固定的稳态业务，但在数字化时代，企业的生产模式、营销模式、运营模式、管理模式，都因“数据”这个新要素的充分利用发生了巨大的变化。今天我们看到的全域营销、直播带货、万物互联、扫码支付、数字工厂、产业互联、量化决策等业务创新场景，无一不是对过往稳态业务的重构。
而互联网企业因天生带有“云基因”和“数据基因”，数字化业务也多是以数据为原料，从云上“生长出来”的，本身就具有数字化原生的特点，快速灵活。所以对传统企业来说的，要坚定的通过推动核心业务和数据上云，打通更多数据闭环，通过重构来创造新的数字化业务。这样企业才能从根本上提升竞争力，获得涅槃重生。
国内某乳业集团，在其核心业务发展的基础上，坚持“建立实体零售与消费者的全域在线链接，以大数据驱动人货场的全面数字化”的整体转型策略，通过云上数据平台建设，打通了 29 个业务前端，沉淀了 1600 多万会员、10 万家门店、3 万导购等核心数据资产，全面实现了数据标准化、资产化、价值化和服务化的目标，为集团的全渠道数字化营销，终端门店精细化运营和客户服务体系提升提供了云上数据支撑。今天该企业，无论从销售业绩还是品牌影响力来说，都成为中国乳业行业翘楚。
4、技术上，要通过云原生技术先进性解决关键业务问题
1）云原生分布式架构，快速实现企业跨地域业务协同
某大型电网公司在云平台规划和设计阶段均采用私有云部署，总体架构采用“一朵云多 region（区域）”部署模式，既可以满足总部统一管控要求，又可以兼顾省级自运营和运维的管理需求。以此架构为基础，建设全公司内网和外网各一朵云，形成“IT 资源服务中心”和“数据服务中心”，实现运维运营“两级协同”，夯实了公司数字新基建。
2）云原生高可靠性，为业务连续性提供坚实保障
某路网中心承担全国高速公路取消跨省收费站，实现跨省统一结算的系统建设重任，社会责任高，业务压力大。该中心采用 128 个数据节点的云原生分布式数据库 PolarDB-X 作为主数据库平台，支持全国 29 个省数据中心、2.5 万门架、2.26 亿 ETC 用户的实时数据存储和处理。数据库支持每天 10 亿 + 增量数据，交易写入量高达 4.5 万笔 / 秒，使得排队 500 米以上的收费站数量减少65%，实现了全国高速当天费用结算清分和发票拟合，保障了业务的高可靠性。
3) 云原生开发技术，加速企业应用
云化企业业务要更灵活多变，应用开发就要更敏捷。云原生开发是以容器、微服务、DevOps、低代码等技术为基础建立的一套体系，从技术架构、开发、测试、部署和运维等各个阶段和方面，让企业能快速构建真正应“云”而生的“云原生应用”，最大程度发挥云的优势。
河北某医用包装品生产企业，创始人率领自己的高管基于云上低代码开发平台，搭建了订单系统、ERP 系统、质量分析系统、设备管理系统，仅花费几万块钱，实施了三个月左右的时间，并且数据更容易整合、使用效率也更高。
5、运营上，要坚持云安全运行和数据运营并重
1）云运维的自动化、智能化
企业上云后，运维工作的重心从原来维护机房硬件的稳定性和可靠性中解脱出来（云进行了屏蔽），变成了面向整个数字化业务场景的运维，包括海量数据处理、高并发连接、实时数据传输、异构系统的调用等等，依靠人工运维几乎不可能完成。这时云运维的关键，就是如何从手工向自动化、智能化转变。某物流企业在 2019 年实施全站上云之后，不仅日常系统运维实现了自动化管理，并且制定了双十一流量高峰期间运维护航方案。在双十一到来之前，运维团队完成全部 12 个业务场景的 3 轮全链路压测，并针对核心业务场景制定流量防护、弹性扩容、ECS 异常迁移、数据库切换等 10 多个应急预案。在双十一期间，通过业务大盘实时监控退单成功率和响应效率，通过资源大盘实时监控核心业务资源水位情况，最终保障了核心系统 100% 可用。
2）云运营的标准化、科学化云运营，是云服务上线投入使用后发生的所有管理活动，包括云服务的申请、订购、消费、计费、监控、报告等。云运营的核心是做好三件事：一是云服务目录与服务水平协议一定要标准化地梳理出来，可视化透出给用户，这是云在供需两端的重要契约；二是云资源计量计费与财务核算机制要科学制定，促进各类资源绿色合理使用，避免浪费；三是把云的运营与业务运营指标结合起来，根据云资源变化情况洞察业务变化趋势，为业务决策提供参考依据。
结语
随着越来越多的企业加入数字化转型的行列，每个企业都在期待着数字化能够为其带来二次增长。“云上企业”的规划与实施对于企业意味着技术升级、组织升级与战略升级的融合与叠加，对企业数字化转型的成功具有现实意义。
我们也会继续以“企业云战略与发展设计框架”为指导，关注企业的数字化、绿色创新以及可持续发展，在更广阔的行业数字化转型中探索更多成功之路。
（本文作者系阿里巴巴集团副总裁 阿里云智能政企行业事业部总裁）
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