在百年未有之大变局的时代背景下，数字经济成为了国家级的增长关键。作为承担着经济发展重任的大型央企，在这个数字化转型的关键阶段，会采取哪些措施呢？这一期内容我们挑选了其中10家数字化转型表现优秀的央企，与大家分享它们的转型思路与实践。
招商局集团
招商局集团创立于1872年，至今已有150年历史，旗下业务涉及综合交通、特色金融、城市与园区综合开发运营三大产业，涉及的行业十分广泛。
2019年，招商局集团启动数字化转型，并定下了「2025年建成数字化招商局」的目标。
招商局集团选择了以「一体化」推进数字化建设，并采用自研与外包结合的模式开展实施。为了保障数字化的可持续性，招商局集团成立了独立的数字化中心，并打造自主可控的数字化转型技术底座，建成具有自主知识产权的招商云以及大数据湖平台、招商随行工作协同平台、招商智脑数据应用平台等。
经过3年的实践后，2021年12月，招商局集团在原规划的基础上，升级了数字化建设体系。
2021年12月，招商局集团公布了2021年数字化工作报告，报告中公开了集团在数字化方面所采取的措施与行动。
共享数字技术基座建设
1. 推进「上云入湖」
招商云边缘计算平台在2021年已全面投产，招商港口BTOS、外运E拼应用实现上线运行。
2. 数据治理
包括组织、人员、财务、供应商、采购品类等在内的主数据管理。
3. 招商随行
「招商随行」是一站式企业沟通与协作平台，相当于招商局集团内部版的钉钉。招商局集团借此实现了员工协同全面移动化。
4. 招商智脑
「招商智脑」是招商局集团管理驾驶舱平台，用于帮助旗下各公司进行智能预测，赋能经营效率改进和商业模式转变。至2021年，招商蛇口、招商港口、招商轮船、招商海通等企业智脑已实现落地。
5. 管控应用
招商集团总部上线了57个应用，包括差旅云、新督办、PMO系统等，用于支持经营管理改善。
技术赋能业务应用创新
1. 落地联合研发机制
推动集团与二级公司联合研发项目九项，在重点业务场景取得突破。
2. 建设推广新技术平台
完成RPA（一期）部署上线和推广，节约人力成本近千万元；物联网平台上线，首批接入设备2万多个。
3. 推动技术业务融合
招商金融、中国外运、招商港口、招商蛇口、招商轮船、招商公路等二级公司通过技术创新，结合各自业务推进数字化转型，并均为企业带来了新的增长。
华侨城集团
华侨城集团成立于1985年，主攻文旅市场，旗下有欢乐谷、世界之窗、欢乐海岸等文旅景区品牌。
2012年，华侨城开始布局数字化建设，启动了「智慧华侨城」战略，创建「智云慧眼」数字化管理中心，逐步将线下业务线上化，并完成了标准、产品、资金、数据的统一，推动精细化与智能化管理与运营。
2016年，华侨城提出「文化+旅游+城镇化」和「旅游+互联网+金融」的创新发展模式。在该模式下，结合数字化的浪潮，华侨城重点做了以下4大事项。
● 打造数字化营销体系
持续打造「智云慧眼」旅游管理平台，通过数字化技术手段，分析顾客消费需求，实现精准营销，并由此逐步将传统业务数字化。
● 打造智能化运营体系
借助5G、大数据、云计算、人工智能等技术，通过「数字云图」实现旅游业务的数据汇聚、全域监管和多终端指挥调度。「数字云图」整合了华侨城旗下景区和酒店数据、12301旅游投诉数据、气象、交通、运营商数据，可以实时展现景区客流、接待总览、游客画像和趋势监测，从真正意义上实现「一张图」检测旅游产业运行，指导景区运营管理。
● 打造高质量的产品供给体系
除了已经实现的虚拟预约排队、AI智能推荐等智慧化服务，华侨城也在探索更加多元、个性、互动的参观、导览、体验、分享、购买等服务，提升整体产品供给质量。
● 打造高水平数字经济产业生态
2018年，华侨城战略入股同程旅游、盛大游戏等互联网企业，开始跟产业链上下游企业协同联动打造数字生态链。
南航集团
南航集团成立于1987年，主营航空运输业务，包括客运、货运及邮运服务。
如今，国内的航司正从同业整合向服务模式创新、数字化、国际化的方向升级，而南航作为国内的三大航司之一，在变革创新方面一直都比较积极。
2014年，南航成立电子商务部，开始将部分线下业务线上化。
2016年，南航将数字化转型上升到公司战略层面，全力打造「南航e行」，通过运营人工智能、区块链、云计算、大数据、物联网等技术，建立全流程一站式服务平台，实现全流程300多项线下传统服务的数字化。
2019年，南航组建科技信息与流程管理部，统筹科技创新和数字化变革。
2020年，南航初步构建了「云平台+双中台」的IT架构，以加强企业大数据的挖掘分析能力，实现管控决策智能化、应用场景多元化。
利用数字化技术，除了对外推出「南航e行」之外，南航对内也同步打造了「航油e云」「南航e家」等管理和办公平台，实现机队规划、航线网络、成本核算、航油管理、经营分析、收益管理、采购管理等领域的数字化变革。
东风汽车
东风汽车创立于1969年，是中国四大汽车集团之一。
在2011-2015年期间，为了深化集团的管控和全效，东风汽车正式展开了数字化。如今，东风汽车正在两个方向并行发力推进数字化转型，一是面向传统价值链业务开展数字化优化，二是面向未来的新业务开展数字化创新。
针对传统业务侧，东风汽车从研发、制造、营销及后市场四个领域着手，利用数字化手段进行优化提升。
针对新业务侧，东风汽车联手中国远洋海运、中国移动、华为等合作伙伴，打造智能驾驶和网联汽车产品。
对应的，东风汽车官方列举了5大典型实践。
实践1：旗下自主品牌乘用车产品全生命周期管理系统（PLM）
东风汽车构建了产品研发流程体系化建设及产品设计、BOM、工艺协同设计同平台一体化技术，形成统一的产品数据管理及业务流程模式，实现集团管控模式下自主品牌的全覆盖。
实践2：集团网联汽车平台（DCVP）
东风汽车于2018年启动DCVP平台建设并持续迭代升级，以确保达成「三个统一」的目标：统一连接车辆、统一平台迭代、统一创新服务。
实践3：商用车完好率中心
东风汽车商用车完好率中心以车联网为基础，连接人、车、服务网络，实现故障自动预警、保养智能提醒、资源自动匹配、规则自动检核，减少因故障导致停车时间，减少维修时间，不断提高车辆完好率和用户满意度。
实践4：出行服务柚子计划（USERS）
东风汽车在2020年启动USERS 1.0计划以推进五大工程，即Utilization价值工程、Safety安全工程、Ecology生态工程、Renovation创新工程、Satisfaction满意工程，可实现OTA在线升级、驾驶行为分析、异常诊断、故障预警、预测性改善等应用。
实践5：集团运营管理控制系统（MOCS）
截止至2021年初，东风汽车借助MOCS已实现近30类数据集成，近700个核心管理指标的在线可视化及预警预测，用户覆盖集团各职能部门、主要下属企业，可以及时、准确、充分、完整地获取数据。
华润集团
华润集团前身为始创于1938年的联和行，并于1948年改组更名为华润公司，1983年再次改组为华润集团，至今旗下业务涉及大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融、科技及新兴产业6大领域，涉猎十分广泛。
2018年，华润集团提出「智慧华润2028」的数字化愿景和「云优先、智生长」的技术战略。
「云优先」是指以云计算平台作为华润集团信息化建设、数字化转型、智能化发展的基础；
「智生长」是指打造工业互联网、人工智能、大数据、物联网等多个智能化赋能平台，通过技术赋能业务，塑造新的核心竞争能力。
作为一个旗下企业众多的大集团，华润选择了「以点带面」的数字化转型模式。
对于试点业务单元，华润集团一般基于两个方面的考虑去选择：
试点业务单元作业模式具有可复制性和代表性；
试点业务单元进行数字化转型的意愿强烈。
以华润旗下的雪花啤酒为例，在经过多轮内部研讨和评估后，最终雪花啤酒在全国的70多家工厂中，选择以河北的一家工厂作为转型试点单位，针对其厂内生产设备进行数字化改造，以打通设备端数据和ERP等业务系统，从而促进设备效率提升，并实现设备故障率有效降低。
至2020年，在数字化转型的助力之下，华润集团实现营收提升44%，人数降低17%，人均效能提升73.7%。
中国石油
中国石油创立于1999年，早期以石油天然气的开采为主，现主营与原油和天然气相关的各项业务，涵盖从前期的勘探到终端的销售。
在数字化转型实践上，中国石油分成了3大主线和5个主要方面。
3大主线
业务发展主线
包括集团层面的油气业务链协同优化、协同科研与创新，和主营业务领域的打造智能油气田、打造智能炼化、打造智慧销售、打造智能工程。
管理变革主线
包括组织和体制变革、管理系统变革、全球服务共享。
技术赋能主线
包括「一个整体、两个层次」的信息化建设总体框架。一个主体，即建设集团公司统一的云计算及工业互联网技术体系；两个层次，即支撑总部和专业板块两级分工协作的云应用生态系统建设。
5个主要方面
在发展理念变革方面，从产能驱动型发展模式，转变为创新驱动型发展模式，着力以新要素、新动力、新能力，形成符合「数字中国石油」特色的新产业、新业态、新模式。
在工作模式变革方面，实现工作全过程的电子化、网络化、平台化，支撑流程督办、视频会议、项目管理、财务管理的移动化、协同化、智能化工作新模式，通过新技术新工具赋能员工，提高工作效率。
在运营管理变革方面，围绕油气业务链提质增效和高效协同，打通IT和OT界限，实现数据全面采集和生产过程实时感知，以及经营管理数据集成共享，将知识经验以工业软件的方式进行积累、共享、复用，广泛建立行业特色的知识模型和数字孪生体，给生产经营赋能、员工赋能。
在科技研发变革方面，围绕科研全过程协同和技术知识数字化，通过在科研活动中充分应用数字化工具，精准洞察技术研发需求、提高协同研发效率，支持科研成果数字化并推进知识共享利用，并对成果应用进行跟踪评价，形成科研创新链的闭环管理，提高科研成果转化率、加速数字生产力形成。
在管理体制机制变革方面，建立快速适应内外部变化要求的扁平化、专业化、灵活敏捷的组织架构，推动领导力转型，激活组织和员工创新活力，建立匹配的绩效考核和激励约束机制。
中国石化
中国石化创立于2000年，早期以炼油和销售为主，现主营业务与中石油别无二致，均为上中下游综合一体化的能源化工企业。
在整体的战略部署上，中国石化的重点在于「一基两翼三新」产业格局，即以能源资源为基础，以洁净油品和现代化工为两翼、以新能源、新材料、新经济为重要增长极。
2018年，中石化开始跟踪和研究数字化转型，并围绕企业数字化转型是「以价值创新为目的，用数字技术驱动业务变革的企业发展战略」的定义，提出赋能、优化、再造三个阶段/模式，以此启动数字化转型。
● 在智能制造方面，至2021年初，中石化已建成10家智能工厂、2个智能油气田示范区、150座智能加油服务站和1家智能化研究院，并自主建设了「石化智云」工业互联网平台，以推动生产组织方式、运营管理模式的创新。
● 在业态布局方面，中石化搭建了统一的电子商务平台，推出易派客、石化e贸、易捷三大电商服务品牌，实现线上线下渠道互联互通、一站式服务和精准营销。其中易派客平台业务遍及104个国家和地区，自2016年上线以来，累计交易金额已突破1.36万亿元。
● 在数据资产方面，中石化通过经营管理数据服务平台，让数据赋能业务，充分发挥数据的价值。在数据挖掘与分析利用上，形成了数据治理和服务管理体系；在生产领域开展了异常工况识别、生产预警、设备故障诊断分析等工业大数据应用；开发了客户画像、客群分析、采购预测、营销分析等10余项客户大数据应用。
中国电信
中国电信成立于1995年，是中国三大电信运营商之一，主营业务包括通信服务、互联网接入服务、云计算服务等。
2016年，中国电信提出云网融合的发展方向，开启了数字化转型探索之路。为了构建「5G+云+网+大数据」一体化的数字化能力，中国电信主要在以下4方面发力。
● 加快推进云网融合
中国电信依托全国600多个数据中心、3000多个边缘机房和丰富的网络资源，率先建成「2+4+31+X+O」的云资源池布局，可就近满足政府及企业的上云需求，成为「离客户最近的云」。与此同时，中国电信的5G、光网覆盖全部天翼云资源池、主流公有云资源池，并能通过技术手段实现对云的高品质访问，通过云网融合实现以云调网、云网一点开通一站服务。
● 打造企业数字化平台
搭建以云网融合为核心的数字化平台，构建业务中台、数据中台和技术中台，建立大数据湖，推进全域资产数字化与全量数据入湖，建设全域云边协同的大数据、AI底座。
● 强化网信及数据安全保障
以「云-网-应用-数据」安全运营一体化为目标，从各单位单点防御转向全网联防联动，实现全网安全运营能力、安全防护能力、安全产品服务能力「三提升」。
● 加强数字化应用赋能
在营销服务数字化方面，构建全客户、全产品、全渠道触点协同的数字化营销服务支撑体系；在云网运营数字化方面，按照云化、解耦、融合的目标，提升5G和重点云网产品运营能力；在资源配置数字化方面，聚焦企业关键资源，运用大数据技术促进企业降本增效，快速推进新型基础设施建设。
中国联通
中国联通成立于2009年，同为中国三大电信运营商之一，主营业务与中国电信高度重叠。
相比分别创立于1995年和1997年的中国电信和中国移动，中国联通显得年轻了许多。或许是因为历史包袱少，又或许是作为后来者渴求突破，联通成为了「唯一一家集团层面总体混改的试点央企」。
2015年，仅成立6年的中国联通，便开始了数字化转型的探索与积淀。
在推进数字化转型的这几年，中国联通坚持自主研发，最终打造出了以「四天」（天宫、天梯、天眼、天擎）系统为核心的智慧运营中台，实现「全业务一点对接，全国落地；全客户一点营服，全网触达；全云化统一架构，全面上云」。
对于「四天」系统，根据联通的官方宣传资料介绍，它们担当的角色分别如下：
天宫就像一个「中央厨房」，需要的工具、材料都可以随取随用，是最重要的能力调用平台；
天梯是重要的研发过程管理平台，主要应用于「双模」研发过程管理、大型团队协同任务管理等；
天眼是中国联通IT研发中台数字化底座的生产运营支撑平台，支撑云上应用统一监控告警，对应用领域提供端到端、云化架构全层级的立体化监控工具支撑；
天擎是内部治理能力平台，实现了共能力、共平台、共技术栈、共研发体系，解决了能力的统一纳管和统一运营问题，形成了完善的能力运营机制，推动新业务上线速度大幅提升，IT建设成本显著下降。
如今，「四天」系统已经迭代至4.0，并且除了在联通内部使用之外，还对外服务于各行各业。
国家电网
国家电网创立于2002年，主营业务为投资、建设和经营管理全国的电网，为全国各地输电、供电。
在推进数字化转型时，国家电网围绕着「三融三化、三条主线」的战略展开。
三融即融入电网业务、融入生产一线、融入产业生态；
三化即架构中台化、数据价值化、业务智能化。
在业务层面，国家电网通过推广应用图数一体、在线交互的「网上电网」，基本实现「电网一张图、数据一个源、业务一条线」。借助「网上国网」平台，国家电网全面推行线上办电、交费、查询等125项业务功能，平台累计注册用户数突破1.26亿，线上缴费9.8亿笔，让民众足不出户即可完成缴费。
在管理层面，国家电网利用数字技术提升精益管理水平。在财务管理方面，通过构建多维精益管理体系，精准核算每个业务单元的投入产出效率；在物资管理方面，通过现代智慧供应链，实现每年投标成本降低70%，累计降低库存储备约80亿元。
在技术层面，国家电网建立跨部门、跨专业、跨领域的一体化数据资源体系，强化数据分级分类管理，其中包括构建智慧物联体系，以支撑电网、设备、客户状态的动态采集、实时感知和在线监测。与此同时，建设数据中心，通过数据、业务、技术中台建设，实现跨业务数据互联互通、共享应用。
注：
上述案例资料整理自企业官方公布的稿件、企业高管接受媒体采访的报道、权威行业报告等内容，部分内容未有明确的时间标识，因此数据未必为最新数据，请知悉。
国企、央企在数字化转型方面的实践，为业界沉淀了大量的经验与方法论，相关的官方机构也从这些实践和案例中，萃取了相应的方法论，并形成报告，以供后来者参考。
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