1 阿米巴经营1.0推行成果的检验标准
阿米巴经营1.0每一步实施完成的检验标准，这个问题很广。
阿米巴的第一步实施完成的检验标准，从定义上有四个：
第一，建体系完成，把八步连环落地法的系统构建起来；
第二，文化氛围变好。你的公司的整个氛围变化，是可以感知的；
第三，在利润率上有提升。用数据来说话，你的利润率一定有提升；
第四，整个经营团队人才培养起来，整个经营班子搭建起来。
建体系，搭团队，升利润，变氛围，就是这四个特征。
如果这四个特征真的能达成，表明第一个阶段的阿米巴经营初步完成。
而且这四个方面是可衡量的：
利润用数据来说话；
氛围，一看员工是不是主动干活、是不是谣言满天飞就很清楚了。当大家都去干活了，谣言自然变少，七嘴八舌的也变少；善于提问题、解决问题的这帮人变多了。所以走进企业，氛围马上可以感受到。
建体系，有三大基本的机制：
第一是数据体系；
第二是理念体系。经营理念、价值观、使命、愿景、经营的原则、事业活动领域，这一整套的理念体系。理念体系就像华为的基本法，必须有一个基本法，这就是企业的“宪法”。建立一个国家的标志是宪法，所以企业“宪法”重要性不言而喻。
我一直持有一个观点，企业的经营管理实际不是一门专门的学问，它就是像治国一样，“治大国如烹小鲜”。
为什么很多企业没有灵魂，东一锤子西一榔头？因为没有“宪法”。
宪法建立了就表示这个国家成立了。所以你的企业“宪法”真正地建立起来，就像华为的基本法一样，这时企业才是真正成型。
没有它，企业飘在空中。一朝天子一朝臣，来一个人就搞一套。比如，换一个总经理、换一个人力资源部经理，立马重新设计制度体系。
人力资源部所设计的制度、其他各部门所设计的制度都只能相当于民法、刑法、商法，宪法才是企业的根本性大法。
所以，很多企业经常出现财务的制度、人力资源制度和营销制度打架，就是因为缺乏一个统领的纲领性文件——企业经营的根本大法，即基本法。
按照稻盛和夫和松下的讲法，基本法也叫“经营哲学手册”。
第三个体系就是阿米巴小组织运作的管理制度设计的体系，这实际上是一个非常庞大的机制系统。
例如选拔巴长，要有制度、流程、权力设计、标准。内部交易要有交易规则、交易产品的编码、交易订单、交易价格、交易裁判，每年价格怎么规定、什么时候改变、改变价格谁说了算等等，要有这一整套的体系。
它背后其实就是保证我们的数据体系的一整套的机制。所以我们称之为阿米巴组织运行的一系列的制度设计。
最后还要跟人力资源体系进行全面对接，因为这些数据最后结果是要活用到人力资源的整个激励的制度设计当中。
因此，阿米巴的整个数据系统来对接的人力资源的活用制度体系设计，是第四个制度体系设计。
这四个体系一旦建起来了，阿米巴1.0的制度就建成。一旦体系全部设计好，文化也就变了。
企业推行阿米巴经营不是简单做阿米巴，而是在推进阿米巴的过程当中，解决企业的主要矛盾。把整个核心团队集中起来解决问题，慢慢地把阿米巴的体系建设出来，同时高管团队的思维模式、价值观和理念体系达成高度一致。
通过这种形式打造团队人才，就是其中的奥妙。很多的企业利润低，是因为我们核心高管层总是不能达成一致。
我服务过中国企业8000家，基本上核心的、根本的问题都是高层团队无法达成一致。
俗话说：“自己的和尚不念自己的经。”
当你们达不成一致的时候，就需要我了。
老板都很厉害，但就是搞不定自己人。
非常简单。原来我有个亲戚是中学的校长，他有三个小孩，一个小孩子都考不上大学，但是他教的学生都很厉害。
所以自己的小孩要给别人教。我自己的小孩也是，我自己教不了。
当内部意见达不成统一，就需要借助外力去推动，也就是要请“外来的和尚去念经”。
老师的作用是帮助你进行清晰逻辑结构的梳理，让大家都看的明白，把思维地图画出来。但是没有我们去清理，你们这地图怎么都画不出来。
所以公说公有理，婆说婆有理。语言体系不统一，有些人讲英语，有些讲汉语，或者个个名校毕业，个个都是牛人。十个博士生在一起反而搞不好，一个博士生带了三个硕士生、带着五个小学生就能干活，这就叫配合。
这就是我们讲的阿米巴1.0的一个基本标准。
2 阿米巴的2.0与1.0有何不同？
第一个标志，1.0的标准是在正金字塔里玩游戏，2.0标准组织结构变成了倒三角。
2.0流程设计是面向客户，而不是面向老板——脸蛋面向客户，屁股面向老板。1.0正相反。
两者都要进行独立核算。
2.0的核算要从静态的组织核算变成铁三角的动态的小组织核算，这是第二个标志。
1.0就是日本阿米巴原版，是静态的，把各个部门划分核算。
但随着互联网和信息技术的发展，中国的企业已经进入到动态的小组织设计。
比如说三个人，一个人一辆车，一个业务员卖啤酒，变成一个小阿米巴。它是动态，当完成这一项目又产生一个新的项目，所以这个时候除了以各个职能部门设计的静态的组织以外，还有多元化的动态组织。
阿米巴2.0能够对每一个柔性的小组织进行全面的独立核算。
它与1.0背后的流程机制的设计以及权力的设计都不相同，2.0的权力下放到每个员工手上，而1.0权利没有全部下放到小组织。
所以2.0是权力进一步下沉、流程进一步缩短，而且以顾客为中心。它的考核和评估的机制，由原来是的上级考评变成彻底以客户为导向。
例如，滴滴打车的司机，就是由客户评价。
评价和考核彻底交给客户，人力资源和财务开始失业，完全实现了人事、财务和业务数据的高度融合一体化，这就是阿米巴2.0。
从背后的理念、机制的设计、组织的变化核算等各个维度看，阿米巴经营1.0和2.0都不相同。
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