在导入阿米巴经营过程中，如何内部交易如何定价?
首先要明确组织结构中的战略功能定位，哪些部门可以参与定价，哪些部门只能作为辅助部门，
其次，如果组织的权/责/利/没有梳理清楚，费用进行归类分摊，确保客观性和公平性，这与组织结构、量化分权息息相关。
阿米巴经营与我们的事业部制有什么区别？
都是培养经营人才。阿米巴经营培养的是全员皆为经营者，而事业部制只是培养了单个事业部老总，这是他们区别所在。
另外，事业部制也有他的劣势如:全员参与达不到、细化的程度达不到、没有真正引入市场机制、只强调业绩绩效的机制等不能真正达到理念共通。
企业经营这么大了，怎么授权才放心？
风险是必然的，你们一直在担心，风险就来了，阿米巴经营的核心是一个“信”字，信者则灵！不要有感性的烦恼，没做之前，把所有的风险考虑清楚，是行不通的，大家要回到创业之初，也就是“原点”。
你们的出发点就是管人，这种机制就像抓沙子，抓得越紧流的越多，阿米巴经营是无为而治。你们必须跳出机制外，更多去关注人。
在阿米巴经营模式下，我们企业该如何对员工进行有效的绩效考评？
在我们企业考评员工贡献度上，如果说员工对自身能力或者业务能力没有任何想进步的欲望更加没有学习动力的话，对此员工能力考评也是没有意义的。
所以， 在阿米巴经营模式上，考评首先解决员工“愿”的问题，让员工愿意学习和进步，然后再进行其他细致方面的考核。
企业人才选择太困难，怎么培养？
要有耐心，不要一上来就送他上高楼烤火，要让他慢慢成长。你们现在是“果”的思维，只追求结果，其实更重要的是寻找原因，要有“因”的思维。
俗话说:“俗人追果，佛追因”，阿米巴经营是追因的思维，可以说，不是下面员工的问题，而是你们高层有问题。
事业部体制下，公司给出的目标不同，有盈利和不不盈利，盈利的事业部抢着干，不盈利的没人干，怎么办？
这是公司战略大方向，原则不能变，你是问:怎么发奖金吧？用能力工资制就可以解决。你们公司同等的职位能不能互换？否则会出现抢夺资源。
我们的经营是按预算制展开年度计划，费用的标准跟员工挂钩，每次核算费用的时候部门都吵架，这是我们老板最头痛的！
你们将企业的经营管理变成了独立承包，所以员工只认钱，没有团队合作精神，而阿米巴的经营是建立在共同的理念基础上展开经营的，既有合作又有竞争，经营的本质是合而不是分！
学习了阿米巴之后，我产生了一个疑问，到底利润中心跟辅助部门的利益如何平衡?
阿米巴经营首先看重整体利润，然后拿出一定比例利润作为奖励，但在分配的时候，必须对每个部门所作出的贡献给出合理的评价，然后按照给出的评价，结合不同部门权重，给予相应的奖金激励，从而达到相对平衡的分配方案。
但是在座各位一定要有清楚的认识，这个世界没有绝对的公平的利润分配方式，只能做到相对公平，让大家尽可能满意。
如何用财务数据去评价员工？
阿米巴经营会计跟财务会计是不同两套系统，财务会计对外，阿米巴经营会计是内部的，它有一套机制系统，比财务系统更原则、更稳健。
导入阿米巴经营涉及整个公司的转变，如果没有多年的实践，一般咨询机构是不敢动的。各位，宝马造出来是需要时间的，造出来后，你们高层就轻松了，到那时，老板可以天天打高尔夫。
实施阿米巴是一场变革，会遇到很多问题，我们很担心，怎么办？
首先是我们在座的高层能够开放，权力要下放、巴长有决策权，确实是一场变革，阿米巴经营是一个循序渐进的过程，像我们吃萝卜一般， 吃一戳剥一戳，我们辅导过许多企业，没你想象的那么难。
我们公司这几年，也试过自主经营，出了不少问题，现在单位划分更小了，那问题会不会更多了呢?比如:他们为达成目标会不择手段，如内耗、没有大局观、考核什么就努力什么等;如果他亏了，高层承担不了，亏了怎么办?
阿米巴经营并不是不让他亏，谁经营企业也不能保证不亏。而是选人有问题，种子不行，怎么能长成参天大树呢?
阿米巴经营是人人负责任，要分解成若干个小单位，这是我的一个理解。我们公司人才挺多，有没有一套机制能够预防小单位完成各自目标后，对企业全局造成伤害，如何从机制上去预防?
有！如：市场机制、赛马机制和考评、考核、激励机制等等，这里涉及到了公平的问题。
哲学加数据才有意义：纯粹空谈哲学没用、数据没有灵魂没意义，也就是“君子爱财取之有道”，只用结果进行评价是没价值的。
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