事实上，如华为流程性平台组织基础上的“铁三角”机动小组织、打赢“班长的战争”；海尔的网状组织下的“人单合一”；韩都衣舍的“三人小组”制，志高空调的“层层一把手，个个责任人”阿里、腾讯、小米等众多企业称呼各异的经营手法，其背后无不藏着同样的几个基本特点：
第一，经营决策权下放，把员工培养成为“老板”；
第二，组织创新，把组织划小；
第三，用算盘让全员参与经营，学会算账；
第四，将管理做轻，经营做重，把企业做成员工的平台。
为何这么说呢？
上文提到，阿米巴经营的本质就是量化赋权，赋权不是简单的放权，而是在放权的背后要有统一的价值观体系，统一的经营哲学思想，这样才能真正地实现组织的激活。如果简单放权，就是老板的个人意志，就只是一种“承包模式”；而赋权则是组织的意志，达成共识的赋权才能真正实现“全员自主经营”。
赋权赋能的背后，其实是三种组织形态的进化、跨越：从传统的正三角组织形态，过渡到倒三角组织形态，再转变为无边界组织。
正三角组织是一种命令型的组织，这种命令型的组织背后是以老板为中心，而不是以顾客为中心，所以往往很多的决策都由老板来下指令，如产品能不能出货，产品有瑕疵，当成次品还是直接报废，抑或以二等品出售，都是由老板决定。
我们把这个阶段的组织称为本位型的组织，也称之为【理念+算盘】自主经营V1.0的阶段。通过阿米巴机制只能打破一部分行政性指令的官僚体制，但仍无法能打破资源的垄断。因为组织的指向是为老板服务，因此员工不敢越雷池半步，完全按照标准来执行，所以不具创造性。
倒三角组织也称为服务型组织（【理念+算盘】自主经营V2.0）。最高领导在上面，提供支持和资源，员工在最下面，最底层的员工直接面对客户。这种以客户为中心的组织形态使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供资源支持，让每个员工成为自主经营体。自主经营的模式的背后实际是驱动每个人成为经营者，把员工变成老板，老板变为服务员，企业成为了员工的平台，可以成为行业的平台，也可以成为产业的平台。
在这种构架下，谁面向市场，就给谁更多的责权利，使其敢于现场做决策，更及时有效地服务顾客，增强竞争力，也可以让员工在解决问题中得到成长。
无边界组织（【理念+算盘】自主经营V3.0）则彻底打破边界的垄断，实现资源的完全透明和开放，也就是海尔的“人单合一”模式了。这种组织中心不是简单的供需方关系，而是整个生态链上的每一个利益相关者，都是你的客户，实现了“去中心化”。在这种架构下，要怀有利他之心，保障每个环节、每一个人都能够得到利益，这样系统才能够自主运转。
在这个阶段，每个人都必须是老板，不局限于原来的标准，而是创造另外一种标准，从而对每个行业进行重新定义，创造出一种新的商业模式。
由此，如果我们把“阿米巴经营”称之为“金字塔组织下的自主经营的V1.0”，那么华为的“铁三角”就是“倒三角组织下的自主经营V2.0”，阿里、腾讯等就是“生态圈组织下的自主经营V3.0”。
综上，阿米巴经营以经营哲学为基础，只是【理念+算盘】自主经营方式的一种典型代表。
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