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辍学回家的迪克
1961年秋，一个名叫迪克的倔强少年离开了美国宾夕法尼亚州的农村，前往150英里外的一所实行军事化管理的中学读书。学校的作息安排和规章制度十分严格，学生清晨要早起，要穿海军风格的校服，还要向老师敬礼。这跟迪克在家乡的生活相去甚远。在家里，朋友们都叫他“派对小子”——这个绰号用在他这个当地啤酒厂老板的儿子身上，是再合适不过了。几年前，迪克就已经开始利用暑假时间，在堆满一箱箱啤酒的家族企业仓库里帮忙干活儿了。
开学一个月后，迪克的父母来看望他。迪克央求他们把自己带回家，让他学习打理家族生意。他的父母拒绝了。由于整个啤酒产业正处于举步维艰的发展阶段，他们希望自己的儿子能够在新的环境中奋发向上，找到一个远离啤酒产业的美好未来。
迪克却另有打算。他努力说服一名维修工给他一套便服，换掉校服后，他爬上一棵树，翻过一面墙，逃离了这个占地40英亩的校园。他跳上一辆开往费城的公交车，一路搭顺风车回到了家。他无法离开自己深爱的啤酒厂。从学校回家的路上，他除了身上的一套衣服，几乎什么都没有，而他最终成功到达目的地似乎也预示着他最终会充分利用手中的资源，把岌岌可危的家族企业变成全美最成功的一家啤酒制造商。
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继承父业，重塑品牌
迪克家的啤酒厂原名叫鹰牌啤酒厂，由他们的德国籍祖先于1829年创立。这家啤酒厂比当时的许多啤酒厂历史都长。1985年，当迪克从疾病缠身的父亲手中将啤酒厂接管过来时，安海斯–布希、米勒和施特罗是当时的三大啤酒厂商，共占有全美啤酒市场70%的份额。迪克家的啤酒厂每年只能生产137000桶啤酒，在全美近两亿桶的年产量中占比微乎其微。面对这些啤酒巨头的竞争，小企业通常有两种选择：放弃自己独立企业的身份，被竞争对手收购；尝试通过合并实现迅速扩张。
这两种选择都为迪克所不屑。他不愿意卖掉公司，也不愿意买别的公司。相反，他想以更好的方式利用自己手中的资源，打造一个自己喜欢的蒸蒸日上的公司。
尽管在一般情况下，要推动啤酒销量的增长，意味着要投入大量的营销资金，但迪克打算另谋出路，利用自己有限的广告预算来获取更好的效果。他充分挖掘公司尚未得到很好利用的悠久历史资源，树立品牌知名度。“美国最古老的啤酒厂”这个称号确实有一定的吸引力，它将迪克的产品与三大巨头的产品区分开来。
迪克没有选择尽可能多地开发新市场，而是将销售限定在少数几个地区，营造出一种稀缺感，这反倒刺激了更大的需求。教徒般忠诚的啤酒迷甚至会跑到邻州去买这种极难买到的啤酒，这为该品牌蒙上了一层神秘面纱。一些狂热的啤酒迷成了该品牌啤酒最好的免费宣传者。他们甚至还自发举行了一些活动，试图吸引公司把业务拓展到他们所在的地区。
随着业务不断扩大，迪克开始购入二手啤酒罐、灌瓶机和贴标签机，并赋予它们新的生命。到1996年，迪克的举措大获成功，他最大限度地发掘了这家160多岁高龄的家族产业的潜力，将年产量提升到50万桶，是工厂原产能的一倍还多。
在决定投资建新厂之前，迪克向他最重要的合作伙伴——他的四个女儿，进行了咨询。鉴于只有3%的家族企业能够发展到第四代或更多代，迪克想看看女儿们有没有兴趣成为第六代继承人。只有她们表现出强烈的兴趣，他才觉得继续扩张业务有意义。
最终，迪克经营的D.G.云岭集团成为美国最大的家族啤酒制造商，虽然这从来不是迪克的目标。他回忆道：“我们并没有争着抢着要成为最大的家族啤酒制造商。我们希望的只是把它经营下去……现在我的女儿们接手了，我们希望将来她们的孩子也能够继续将它运营下去。这才是我们真正在意的。”
根据《福布斯》估算，穿着蓝牛仔裤和运动鞋的迪克拥有近20亿美元的净资产。尽管如此，他依然开着低调朴实的车，离开办公室时还会随手关灯。他跟我说：“他们说我很小气，但我知道自己只是比较节俭。”
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极致运用现有资源
“有什么用什么，并且要用到极致”——他的信条帮他实现了目标，创造了一个他和他的孩子们都愿意投身其中的蒸蒸日上、持续发展的企业。
是什么让迪克获得如此的成功与满足，而与此同时许多其他的啤酒制造商却陆续破产，陷入绝境？
作为一名社会科学家和莱斯大学的教授，十多年来，我一直在研究是什么让某些组织和在这些组织里工作的人变得更加成功的。我研究、咨询甚至亲身体验过的行业包括技术业、制造业、银行业、零售业、能源产业、医疗保健行业以及非营利性机构，也采访过《财富》500强公司的高管、刚开始创业的企业家、努力做出一番成就的一线员工，等等。我还有幸给来自世界各地的成千上万的人授课，他们中间有公司高管、工程师、教师、医生、双职工父母，还有刚刚迈入职场的年轻人。
我在研究中发现，对待资源的态度和使用资源的方式，对于个人的职业成功、生活满足，以及组织绩效有着极大的影响。这一发现得到了越来越多科学证据的支持。我们的问题是，我们总是会高估获取资源的重要性，但同时又会在更大程度上低估充分利用已有资源的能力。
无论你是在努力适应新变化，处理每天的日常工作，还是试图获得有意义的事业和生活，你都可以通过延展的心态和方法充分发掘已有资源的潜力，来实现这些美好的愿望，获得满足感。我在本书中对此进行了具体阐述。延展是一种可以后天习得的态度和技巧，它源自简单却强有力的思想转变，即从期望获得更多资源，转变为认识到并努力发掘手中资源的潜力。
在开始延展之前，我们首先得摒弃使我们陷入歧途的态度和习惯。当开始投身于一项重要的事业时，比如经营一家企业、为工作奋斗，或者养家糊口、寻找生活中的幸福等，我们直觉上会遵循这样一条简单的规则行事：
拥有更多资源=取得更好的结果
按照这个逻辑，如果你想更快地完成某个项目，那就要增加人手；如果你想在工作上有更大的影响力，那就要有个更高的头衔，有间更大的办公室；要挽救一个销量下滑的产品，就要增加营销投入；学校要增加教学成果，就要雇更多的老师；政府要更好地开展工作，就要有更多的预算；要改善你的恋爱关系，那就买个昂贵的礼物。
这种规则给你一种安心感。似乎你拥有得越多，就能做越多的事，就能有越好的感觉。虽然这种想法很诱人，但事实是，它往往无法带给我们最好的结果，因为它诱使我们去追逐我们根本不需要的资源，而忽视了自己手中已有资源的潜力。
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竞争对手的失败：盲目扩张
当迪克·云岭扩张啤酒业务时，他的主要竞争对手就陷入了这种传统的思维定式：拥有更多资源＝取得更好的结果。这家位于底特律的啤酒厂是一个叫伯恩哈德·施特罗的德国移民在1849年创建的，它逐渐发展成了美国最大、最负盛名的啤酒制造商。它在鼎盛时期的年产量可达3100万桶，全美排名第三。
1967年，伯恩哈德的曾孙，毕业于普林斯顿大学的彼得·施特罗开始执掌这家啤酒厂。施特罗家族对彼得寄予厚望，希望他能取得一番成就。虽然许多施特罗家族的成员并不在公司任职，但他们每年还是能拿到最多40万美元的分红（大概相当于今天的100万美元）。就像弗朗西丝·施特罗在她最近出版的回忆录中所讲述的：“数十年来，钞票滚滚而来，施特罗家族的人生活得像国王一样富足。”
彼得信奉的商业哲学——“我们要么扩大，要么完蛋”——跟迪克“有什么用什么”的信条截然不同。彼得跟商业伙伴们说，他们要“尽可能地扩大，必须一直收购其他品牌”。这也让他们背上了数亿美元的巨债。
即便施特罗家族的人不再继续消耗公司的盈利，这家啤酒公司也已经自身难保。迫于沉重的债务压力，再加上没能充分利用已有的产品和品牌等资源，这家公司所占有的市场份额急速缩减。公司前员工、家族第五代成员格雷格·施特罗对此评论道：“这就好比拿着小刀参加枪战。”
公司最终关闭了位于底特律占地100万平方英尺的啤酒厂。彼得实在找不出任何继续运营这家工厂的办法了。他说：“即便是结合裁员和增资等方法，也无法让这家古老的底特律工厂实现盈利。”1989年，由于转型没能取得有效进展，施特罗决定将公司出售给康胜啤酒公司，但就在协议签订之前，这个大救星临阵退缩了，这次出售计划泡汤了。10年后，施特罗不得不进行破产清算，近90亿美元的家族资产瞬间蒸发。正如迪克所说的：“他们扩张得太大、太快了，最终不堪重负。”
由于整个啤酒行业中的大部分公司都面临着巨大的压力，很少有啤酒商能够从施特罗的不幸中获取好处。但有一家例外。迪克·云岭当机立断，购买了施特罗在佛罗里达坦帕湾的工厂，其当时的售价远低于市价。新购入的工厂让云岭集团得以继续发展，而这个过于庞大的竞争对手却不堪过度扩张的重负而倒下了。迪克对工厂的设备进行了升级，只用了三个月的时间就将工厂投入运营——而成本只相当于建立新工厂的一小部分。在迪克的领导下，坦帕工厂的职工人数比同量级工厂的职工人数要少得多，而且，他让原先在施特罗的工厂处处受到掣肘、缺乏自主权的员工个个变成了解决问题的能手。在迪克的工厂中，他们可以实践自己的想法，尽其所能提高工厂的生产效率。
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决定成败的关键
作为行业前三的厂家，施特罗拥有巨大的资源。理论上来说，和规模较小、较脆弱的云岭啤酒厂相比，它应该能在动荡不安的啤酒市场上做得更好才对。但施特罗还是失败了，因为它的管理层不知道如何利用自己已有的资源抵抗市场风暴。想要通过兼并更多的竞争对手和品牌、吸纳更多员工的方式来实现资源积累的强烈欲望，最终把公司迅速扩张的雄心变成了迅速衰退的恶果。
毫无疑问，拥有资源是十分重要的。如果没有优秀的职工、技术、知识、设备等，要想做到某些事并把它做好，是十分困难的。然而，如果我们总是四处张望，盯着别人手里拥有的东西，那我们必然会受到干扰，无法做到充分利用自己手里的资源。而且，总认为自己两手空空，这种感觉也十分糟糕。
我把上述案例中施特罗公司采取的做法称作“追逐”（chasing），把频频依赖这种方法的人叫作“追逐者”。信奉“追逐”的人总是想着获取更多资源，而忽略了如何充分利用自己已有的资源。表面上看，他们的决策和做法似乎非常合理，但接下来我会详细指出这其中深藏的危害性后果。简而言之，它不仅让人们与成功无缘，还会给人们带来痛苦。
克服追逐的心态，真正的难点在于如何找到一个变通的方法。生活中，试图说服我们相信越多越好的人层出不穷。这也是我撰写本书的第一个目的：让你相信，像迪克·云岭这样的人，以及像他经营的啤酒厂这样的公司，是可以通过延展（stretching）来实现理想生活与极大成功的。信奉延展的人和组织不会把焦点放在获取更多资源上面，而是会更加关注如何利用已经拥有的东西，实现更大的发展。对于像迪克·云岭这样的人来说，他们对待资源的态度与追逐者截然不同：
更好地利用资源＝取得更好的结果
我把习惯于延展的人称为“延展者”，这些人会问自己如何利用已经拥有的东西来做更多的事， 而不是问自己还缺少哪些资源。
内容来源 | [美] 斯科特·索南沙因.《延展：释放有限资源的无限潜能》
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