国内人才测评界大咖—风里老师针对：领导者行为=管事+管人，提出了两个领导力模型，分别是管事模型和管人模型。
讨论商业模式、财务资源和人力资源之间的关系，以及管人和管事的不同侧重点。
通过这两个模型，揭示了：
管事的领导力提升，商业头脑和战略能力很重要。
管人的领导力提升，识人用人能力最关键。
01/
管事的模型 商业模式第一
管事模型
（图片来自于网络）
这个模型中有三个维度，第一是商业模式，第二是财务资源，第三是人力资源。
领导者要管理两类资源，财务资源和人力资源，领导者的主要任务是找到盈利的商业模式，投入财务资源和人力资源，获取财物资源回报。这里的商业模式，是企业为客户创造独特价值的方式，品牌、战略、技术、专利等都是商业模式中的组成部分。
商业模式在管事的模型中排在第一位，因为商业模式的成功，会带来源源不断的财务资源，从而可以招聘优秀人才，组建优秀的管理团队。
风里老师提到财务资源可以排第一，意思是企业有钱了，就可以找人做事。
不过我个人认为，还是商业模式排第一，只有商业模式正确，企业才会有投资回报和盈利，才会有源源不断的财务资源支持企业继续发展和成长。
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基金投资看行业 也就是看商业模式
国内著名基金经理邱国鹭，在《投资中最简单的事》一书中提到，作为投资人的视角，如何评估一个企业或者行业，第一个问题就是问这个企业或者行业是靠______赚钱？
先回答这个问题，自己的企业是一个什么样的企业，靠什么赚钱？是资源型企业、规模型企业、还是技术先进型企业？
资源型企业靠资源，规模型企业靠规模经济效益，技术先进型企业靠研发和人才。
投资基金公司投资二级市场，调研各种上市公司，和他们的管理团队交流。发现并不是最赚钱的、市值高的上市公司管理团队就厉害，就比那些市值不高的企业管理团队强。
例如一个民营的钢铁企业，管理团队能力很强，在与其他大型钢铁企业的竞争中，强调管理出效益，管理精细化程度高，管理水平明显高于其他企业，不过在钢铁行业里，利润就是不高。
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赛道、马、骑师
基金在股市投资，类似赌马，先看赛道、再看马、最后看骑师。
投资人，一定是先选行业，也就是赛道，所谓赛道就是商业模式，行业是否有天花板，是否是持续增长的行业，而且这种增长是明确的、看得懂的，而不是不确定性很强的行业；
其次是企业，就是马，企业的质量如何，市场和产品如何，企业在行业是否有定价权，有没有护城河；
最后才是看骑师，骑师就是老板和管理团队。
从他们作为投资人的角度来看，例如巴菲特，喜欢“傻子都能管”的公司。
按照邱国鹭的话，就是自己看看这个公司，自己去当CEO是否可以管好，如果他也能管好，那就是“傻子都能管”的公司，如果傻子能管好他就买。
许多大公司每年利润几百亿、几千亿，但不见得是靠管理层的本事，谁都能做管理层的公司就是好公司。
从他看来，上市公司几百亿市值以下的公司，才看骑师，就是看管理层的管理能力。
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行业不同 人才价值不同
行业不同，人才的价值体现不同。
比如软件和硬件行业，软件工程师和硬件设计工程师工资就不同。硬件如芯片设计师的技术要求很高，培养难度很高，不过薪资水平就是达不到硅谷Google、Facebook的软件工程师薪资水平。这一点并不代表硬件工程师的能力不如这些软件工程师，所处行业不同，行业盈利状况不同，导致行业薪资水平差异而已。
大型生产制造，一条生产线十亿美金以上，例如集成电路生产制造，整个行业都是重资金投入、技术密集型，这样的行业和企业中，领导者或者人才的人力资源价值体现在何处是一个值得探讨的话题。
从管事的模型角度来看，商业模式是第一位，这里隐含了战略、品牌、技术和专利是第一位。商业模式对了，就有了盈利和财务回报，实现了第二位的财务资源，然后才谈到第三位的人力资源。
05/
管人的模型 选人第一
管人模型
(图片来自于网络)
管人的模型，是建立在人力资源对企业是有效的基础上。
第一步就是选人，选对人和用对人是起点；第二步是与人沟通战略，达成共识，执行和协作，执行到位，做对事情；第三步是投资于人，在培养和发展人员上投入金钱、时间和资源。
管人模型的起点是选人，选对人和用对人是关键基础，其他两步都应该从这一步开始。
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没有选对人 沟通无效 执行失败
有人说我不从第一步选人开始，先从第二步“与人沟通战略”开始。
那么如果你选的人不对，人岗不匹配，这样的人是不能理解你的战略意图；领会和理解战略有误，无法达成共识，也无法实现同频共振；执行不到位，导致战略执行失败。
由此可见，从第二步开始，最终还要回到第一步，选对人和用对人上。
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没有选对人 投资于人 是负债
或者有人说，我从第三步“投资于人”上开始着手，花钱投资在员工身上，给他们上课、培训、建培训体系，不断加大投入，花大力气培养员工。
之前文章讨论过，知识可以短期培训，大概在几个月内可以培养，例如销售人员的产品知识和销售知识，是可以通过短时间的密集培训灌输成功。
技能，尤其是软性技能，发展需要时间，可能要一年以上的，例如销售人员的人际交往技巧和销售技巧，通过强化训练和锻炼，可以在一段时间后，有所体现。
能力和品质要改变很难，需要2-3年的时间才能有所改变和提升。企业在这个方面的投资是否值得就是一个大问题。
例如一个销售人员的坚韧性和果断性，还有复杂系统大客户销售中需要的组织敏感性，你培训再多，讲了各种技巧，一到销售复杂场景下，就无法使用，这样的基本素质问题，是很难通过培训和训练发展出来。
而且作为企业，是以盈利为目标，讲投资回报率ROI，投入要有产出。如果人不对，没有具备岗位所需要的基本品质、素质和能力，对这样的员工进行再多的培训和发展，短时间内都不会有产出，投资回报率是负的。
如此投资于人，不是人力资产的增值，而是人力负债。
这也是很多企业在做培训时候常见的问题，希望通过做培训来发展人，由于没有选对人，用培训发展“不对的人”，希望通过培训来发展很难发展的品质、技能和能力，培训做得热热闹闹，培训气氛很好，但是一回到实际工作中，没有任何效果，导致投资失败，没有产生业务绩效，没有实现对人力资产的保值和增值。
所以，从第三步“投资于人”入手，如果没有第一步做基础，投资于人的投资回报就是负数，最终还是要回到第一步“选人”，选对人和用对人。
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管人模型 强调选人
管人的模型，强调的关键是选人这一步，选对人和用对人是关键。
我之前关注的是领导力发展，之后不断学习人才测评的相关知识，并且在企业中应用了一些人才测评和发展方法后，逐步体会到“选对人”和“用对人”是关键所在，而不是强调培训和发展的作用。
正如本文之上的管人模型，没有选对人和用对人，“投资于人”都是空中楼阁，是做无用功，这也是不少企业对培训投入后看不到效果的原因所在。
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管事角度 商业头脑和战略思维重要
管事的领导力模型，可以看出企业的商业模式是否成功，是企业成功的关键所在。
由此可见，企业领导者领导力的提升，涉及商业模式的两种能力 — 商业头脑和战略思维的重要性自然体现出来。在企业高层领导力筛选和提升中，这两个素质和能力是需要重点关注的。
当然还有一个财务敏锐度，是排在第二位财务资源的相关领导力，这三种能力对企业盈利能力的关键影响，之前的DDI领导力报告分析文章中也可以看到类似内容。
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管人角度 识人用人最关键
从管人的角度来看，企业管理者的领导力提升，识人用人能力最关键，学习如何选人，选对人和用对人，是重点关注能力。
对于管理者而言，学习识人用人，如何选人，需要学习以下三点：
1、 学习工作岗位分析，了解完成岗位任务需要哪些关键知识、技能和素质能力。
2、 针对这些知识、技能和素质能力，应该如何进行评估和人才测评。
3、 人才招聘或者选拔过程中，如何采用合理的招聘和选拔面试流程，筛选和鉴别需要的素质和能力。
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