近年来，随着我国在航天事业方面不断取得进展，航天企业进入高速发展期，航天科研项目的不断增加。 航天科研项目是融合多学科、多专业的系统工程，其技术复杂、综合性强、协作广泛、不确定因素多、风险大。 但是由于我国在科研方面开始时间慢，发展时间短，与西方发达国家仍旧存在一定差距。在航天科研项目的管理模式上，航天企业在资源的配置和应用，项目的研发控制方式和监管方面存在一些问题。再加之国外尖端技术对我国进行技术上的封锁，我国科研人员在实践过程中缺少实物的参考，一切研究只能在摸索中进行，使得科研项目的研发困难重重。 随着如何在资源最小配置的情况下完成更多科研项目的研制，项目管理将起到至关重要的作用，航天企业提升科研项目管理能力需要从组织、项目和人员三个方面着力。 组织层面：建立现代项目管理体系与组织模式 单项目靠项目经理，多项目靠项目管理体系，企业项目管理体系建设的目标是根据企业中科研项目的特点，引入现代项目管理方法，发挥项目管理的优势，从而提高企业长期竞争力。航天科研项目的多项目并行特性使得企业必须要建立项目管理体系，不断完善项目管理配套制度。 企业项目管理体系通过明确项目的管理模式、项目的组织设置与管理，解决项目工作流程、项目接口规范、项目操作规则等问题，为项目目标达成提供组织层面的保障。项目管理体系建设需要企业高层关注，企业各层级深度配合，根据业务发展、管理水平、人力资源基础等多方考虑，编制适合企业自身特色的项目管理体系，并通过项目实践应用不断升级完善。 航天科研每个项目的目标和特点不同，重要性也有所区分，因此每一个项目都要派不同的人员进行管理，使每一个项目都可以独立开展，与此同时，每个项目的负责人相互之间需要保持联系，同时对决策人报告，从而使决策人对整体项目有一个宏观的了解，对所有项目发挥引导和控制的作用。建立企业项目管理体系才能使企业上下各司其职，各项目齐头并进。 由于航天科研的特殊性，管理人员和科研人员存在专业上的不对等，二者之间可能存在意见不同，管理者需要对行政人员和科研人员的职能进行细化，明确各自的职能范畴。越来越多的航天企业开始引入矩阵式的组织管理模式，对原本的直线型职能式的管理模式进行改革创新。在各个项目的项目团队与职能部门之间形成矩阵结构，将职能组织与项目组织有机结合，将职能任务和研发任务合二为一，使职能部门与项目团队能够达成有效沟通，互帮互助。 项目层面：强化项目全生命周期管理 现代项目管理将项目生命周期分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段和验收阶段，航天科研产品生产项目生命周期也可划分为四个阶段，通用项目和航天科研项目生命周期阶段划分对比如下图所示：
航天科研产品生产项目生命周期每一阶段的具体内容如下表所示：
由于航天科研项目存在探索性、创造性、不确定性和风险性等特点，项目的全生命周期的各个阶段具有不同的管理内容。现代项目管理的PDCA过程方法是符合科研项目弹性管理要求的一种项目管理工具，可以较好地解决科研项目管理“适度”的问题。PDCA循环理论包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）四个过程，是加强全面质量管理的一种理念和工作方式。
科研项目的实施过程可以全生命周期可划分为若干阶段目标，实现阶段目标过程包含若干子过程，科研项目进行中的不确定性与难以预测性，可以在每个子过程中运用PDCA循环，不断动态调整，施以“适度控制”，通过不断的修订计划，达成项目目标。
人员层面：创新人才培养与激励机制
科研人员是科研项目执行的主体，人员对项目的成功与否起着重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一项时间有限和预算有限的活动委托给项目负责人，项目负责人有权独立进行计划、分配、控制。项目负责人行使着一种传统职能组织以外的综合职能，重视项目管理人员的作用是确保项目成功不可或缺的条件。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，能够综合各种不同专业观点来考虑问题。
另一方面，只有技术知识和专业知识仍是不够的，项目的团队建设、沟通、激励、工作状态与项目负责人相关的个人素质有极大关系，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。科研项目负责人如果仅仅是一个学术带头人，也是不能做好科研项目管理的。航天企业要通过专业的项目管理培训，形成项目管理人才梯队；通过建立项目职业发展通道，创新项目考核与激励机制，才能让更多的科研人员成为合格的科研项目管理人才，提升企业项目管理能力。
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