视精细化为企业生命——皖北煤电集团管理创新模式纪实
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大 中 小】 2008年10月22日07时07分 【视力保护：
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丹桂飘香的金秋时节，记者走进位于宿州市的皖北煤电集团。干净宽阔的矿区，绿树掩映下的办公楼，一派生机盎然的蓬勃景象。谁都不曾想到，24年前的这里还是个年产仅186万吨的小型地方煤炭企业。
皖北煤电集团的前身是1984年成立的皖北矿务局，1998年9月改制为皖北煤电集团有限责任公司后，通过自我积累、滚动发展，不断成长壮大。 目前集团拥有1家上市公司和13家子公司。至2007年，皖北煤电实现销售收入80亿元，利税总额9.62亿元，期末总资产达到162亿元。皖北煤电于 2005年跻身中国企业500强，2007年位列中国煤炭工业100强第31位，并荣获“全国五一劳动奖状”称号。
这一连串喜人的成绩单背后，是皖北人二十年间不断开拓创新，勇于探索所走出的坚实道路，更得益于始终坚持把管理创新作为培育核心竞争优势的战略举措。尤 其是04年以来，皖北煤电引入持续改进的精益思想，形成了具有自身特色的以精细化管理为重点、以企业文化建塑、人力资源开发为支持的“三位一体”煤矿管理 模式，而精细化管理是“三位一体”模式中的重要基石。
安全生产做保障
安全生产是煤矿企业的头等大事。在皖北煤电祁东矿，道路两旁沿线树立着几十块醒目的宣传牌，都是煤矿评选出的劳模与家人的合影，被矿工们亲切地 称之为“安全全家福”。在其乐融融的亲情包围下，矿工们在无形中就增强了安全生产意识。百善矿有个女职工协管班长张云侠，为让“三违”人员牢固树立“珍惜 生命、勿忘安全”的思想，每当有“三违”人员上课，张云侠都带着女协安员来到班前，对他们进行亲情化教育。孟庄矿也把规范职工作业行为作为保障矿井安全生 产的核心工作来抓，将员工“三违”行为记入个人诚信档案，使“三违”成本不断加大，让按章操作变成职工的自觉行为。
激活内部市场化
通过构建价格、结算、考核三大体系和建立矿—科(区)、科(区)—班队、班队—个人的三级市场，做到日清日结、让员工升井就知道当班收入。算得 清、见得着，极大调动了员工控制成本的积极性。祁东煤矿仅实施废旧物资回收市场化一项，一年就创造产值800万元。恒源公司过去生产材料员工随来随领，每 月核算一次，管理漏洞多，浪费大。实施内部市场化以来，实行工效成本倒算，彻底解决了原先生产材料“用多少、谁用的”的糊涂账，一年就节约材料费500多 万元。在任楼矿井口物资超市，仓库主任郭桂龙向记者介绍：井口超市改变了以往二级库的传统模式，采用了条码技术并自主开发物资管理信息系统，实行24小时 发料，已经实现资源共享、库存减少、浪费降低的目标。
落实业务流程优化
2007年起，皖北煤电在全矿区实施“三减”工作，即减组织机构、减管理人员、减富余人员。2008年，又全面启动人事制度改革，建立健全管理 人员能上能下的机制。在五沟矿记者发现，原本根据专业划分，副井提升由机电事业部和运输事业部各管一段。流程优化后，部分机电专业和运输专业合并成立机运 事业部，不仅减少了推诿扯皮，更加提高了工作效率。现任五沟矿生产技术部助理工程师的纵双园原任生产技术部副部长，在人事制度改革中，他考虑到自己年纪 轻、经验不足，申请改任为技术人员。通过这次转岗，小纵在职业生涯中又重新获得提升的平台。
全员参与的持续改进
皖北煤电集团董事长、总经理葛家德说过：“煤矿生产不是粗人干粗活，而是有标准的细活！”集团通过加强实施管理人员“日改进”、“持续改进行动 ”(CIA)、员工提合理化建议活动等多种形式，构建持续改进长效机制。在祁东矿有个以工人命名的“武玉宏电焊机节能控制器”，武玉宏是综合机厂的一名机 电工，在长期的井下作业中发明了电焊机节能控制器，以弱电控制强电的原理，从而达到节能降耗的目的。象武玉宏这样的例子在全矿区比比皆是。在开展“岗位创 新创效”和“五小科技成果”评比等活动中，全矿区广泛收集创新思想和合理化建议，积极运用到生产实践中去。仅每年员工自发提出的合理化建议，就达到200 余条，实施率达80%以上。（记者：岳茜茜）
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