管理的实践 | 会领导的人都会开会

1

管理 = 管人+理事

《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克

管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的一样，管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

理事，首先要理“会”。

“会议”是一件大事，而会议室往往又是一家企业效率低下的重灾区。

会议从类型上来分：有董事会，CEO办公会，中高层管理会，全员大会，部门会议，项目会议等等。

从频率上来划分：可以是年度会议，季度会议，月度会议，周/双周例会，每日例会。

从讨论的内容及功能上来分：可以是决策会议，创意创新会议，任务/项目进展会议，信息传达会议等。

2

“理”什么“会”

这个场景你熟悉么？随着主持人宣布会议开始，会议室的门关上，灯光调暗。几个人在昏暗的光线中，轮流对着屏幕上PPT碎碎念，其他人则坐在下面，有的像僵尸一样没有表情，有的忙于用电脑、手机处理各种信息，偶尔诈尸一样随着场内的氛围或鼓掌或点头，好像听进去，又好像什么都没听到。等主讲人发言完毕，与会者就其中某个观点随机提问，发言的人做些补充……有时候会就某个议题争论的面红耳赤，却又和会议主题相去甚远......

这样的会议看似忙碌有效，实则非常浪费，即便它是在预期的时间内完成。这就是一种典型的最低效的“信息传达会”。

大部分情况还是议而不决，决不行，行而不果。导致重复的问题反复提。对领导层和管理者都是一种折磨。

这种会议尽量少开，最好别开。

如果能邮件传达，就不要开会。能口头传达，就不要邮件。

“给我一个支点，我可以翘起整个地球。”

—— 阿基米德

对一家公司的发展来说，支点就是高效的会议。

哪些会应该开，哪些会可以不开，什么时候开，怎么开，一号位要有战略定力。

3

一号位的办公会怎么开

“一号位办公会”是必开的会议之一。

[1] 应该讨论什么

首先应该从公司的经营状况分享开始，而且必须回答两个问题：

• 当前业务的健康情况如何？
• 当前有哪些风险和不足之处？

[2] 做好会议准备

做好会议准备工作非常有助于提升会议有效性：

① 会前明确定义议程，详细到每一个议题所用的时间，以及该项议题的期待产出。

② 会议负责人和会议主持人应该是同一个人。因为只有会议负责人清楚地知道想要的结果，会根据现场情况进行适当的提问，进行有效的hold场。公司的一号位，不要轻易把会议主持的责任交办给其他人。

③ 参加会议的人员不要太多，发会议通知的时候，可以明确标出“必选和可选”，哪些人是必须参加，如果不能来要指定可以代替自己的人，不能随意指定人替代，涉及到关键决策的会议，必须由懂业务的一把手参加，有些会议可以邀请对话题感兴趣的成员共同参加。

④ 明确分配会议角色，通常有会议负责人，主持人，记录员，计时员。

⑤ 关键会议要有引导教练在场。

⑥ 尽量避免临时拉人开会。

[3] 会前报告是重中之重

会议开始前，相关负责人要提交一份详细的经营状况报告。这份报告要包括财务和销售数据报告、产品情况，以及事关运营的各项指标数据（如招聘，大客户支持，市场营销）等。

这些数据可以提前由负责人准备好，并确保数据口径一致，然后发给与会人员提前阅读。

会前报告还应包括一项重要内容就是对数据和业务的分析，清晰明确地指出亮点和不足，以及风险。不要泛泛而谈，要做到足够清晰和明确。

尤其注意对风险和不足的分析说明。

不要隐瞒坏消息——这是一条重要的管理原则。人类一个普遍的心理本能“报喜不报忧”（英文是射杀信使，shoot the messenger），意思就是当听说一个坏消息的时候，我们会因为不喜欢这个消息而迁怒于人，把带来坏消息的人干掉。组织里要从基层员工就培养不要隐瞒坏消息的氛围。员工只需以非正式的方式说出所知道的相关信息，特别是鼓励不要隐瞒坏消息——更不要说谎，领导层才能在管理中不会“惊喜”变“惊吓”。

[4] 妨碍会议有效性的3个点

① 参会人员准备不足

即使会前收到了报告，如果参会人员不仔细阅读，开会时不得不针对某些报告中显而易见的数据再进行解释说明，会极大地浪费其他人的时间。

这种情况并不罕见，是否能形成高效的会议文化，进而影响组织执行文化，是一项相当艰巨的任务。因为这涉及到组织及个人行为的改变。

“如果你正在执行一项需要其他人不断改变行为习惯才能成功的战略，那么，你的领导能力经受的考验，将是有生以来乃至今后面临的最大挑战之一。”

② 会前报告只有表格数据，没有分析说明。

在会议中，报告人口头说明数据背后的含义，是一种低效的做法，然而却相当普遍。应该针对数据做详细的分析及说明。如果没有详细的分析说明，容易错过一些重要信息和线索，甚至被忽略的风险。

例如，表格中显示1季度销售数据同比增长30%，看上去还不错。但是，如果在详细分析中，有些数据表明同行企业在此项业务中同比增加了50%，而且去年同期，也就是在疫情期间，同样也是同比增长30%。这时候的分析就尤其重要，不能被数据表层释放的信息误导。

③ 会议记录不能体现真实情况

会议记录的过程保持真实极其重要。

× 错误的做法

我见过很多会议记录，会议记录人把会议中一些重要的问题，根据个人的理解进行改写，这是相当错误的做法。

√ 正确的做法

为了避免产生歧义，就要在会议中把会议记录投屏，所有人都看到屏幕，对于关键的会议决策，要一字不差进行记录。

4

邀请教练参会

公司开会跟教练什么关系？教练指导会议，也就是在指导团队。

有时候企业教练被称为'驻场高管'，教练通常不下场。什么时候见过郎平主教练上场去扣球？教练在场外通过观察，凭着丰富的经验和直觉，能在关键时刻叫停，换人和调整战术，教练关注的是整个团队，以及场域氛围，最终帮助团队赢得比赛。

教练有敏锐的洞察力，通过多年的管理经验，通过'聆听，反馈，发问'这样的技术，优秀的教练能发现优秀的有潜力的人才，也能更多的在组织的视角进行观察，伴随着业务发展，哪些环节需要梳理，哪些需要做出关键的决策。能让企业找到一个个的支点，高效发展。

治理“开会乱，乱开会”现象，能让企业效率提升一大截。会议开好了，领导者本身也能提升工作幸福度。所以说，会领导的人都会开会。

5

启程：英雄之旅

企业的领导者每天都面临巨大的压力和挑战，管人理事说起来简单，实践中并不容易。选择成为领导者，就已经开启了自己的英雄之旅（约瑟夫·坎贝尔《英雄之旅》）。

尽管所有的结局都已写好，依然要千万遍启程。

英雄之旅也从来不是一个人完成的。

教练，始终在一个中立的角色上，关注、支持、陪伴领导者的启程、启蒙、归来的英雄之旅。教练是英雄之旅的思想伙伴，是英雄之旅的赋能大师。

每一家企业都应有位教练。

本文作者：李玉梅
国际教练联合会认证PCC专业教练
企业教练
高管教练