不懂绩效考核的招聘负责人，职务越高对公司危险就越大！

对于大多数的招聘人员来说都是执行层，领导要求做什么执行就好了。

可是，如果是你的招聘上级领导，也就是公司的首席人才官或者招聘总监就需要学习和了解绩效考核了，因为他要带团队作战，而不是一个人在战斗。

在人力资源各个模块中招聘是最容易出业绩也是最容易考核的对象。

大部分的公司做法是一套指标用到年底。也就是说在年终考核的时候看谁招聘的数量最多以及招聘的高端人才最多作为指标来考核。

请问大家，这种方式合理吗？

懂点绩效考核的朋友一眼就能看出端倪，因为在任何的企业组织中，考核指标不可能是一成不变的！

包括索尼、诺基亚等公司为啥倒闭？索尼常务董事天外伺郎写了一篇很火的文章《绩效主义毁了索尼》，大家在网上都可以搜索到，这里引用比较有代表性的读者对这篇文章的评论。

绩效考核制度使得大多数的人失去了工作的激情，像木头一样的工作，企业也失去了其内生的动力和机制，员工如同牵线木偶般没有了自身想要的成长的条件，且无活力，绩效考核变成了一种抑制工作能动性的催化剂。

当你的考核办法刻板一成不变的时候，实际上就走到了另外一个极端。

招聘的指标也是要随着公司的不同阶段、不同任务做相应的绩效考核。单纯一味的说你招聘只要招聘到人就好了，你就完成指标了。你猜这样的导向会让招聘经理怎么做？

1. 年终算业绩反正只看招聘多少人，我就撒了欢的招呗！（这样没错，但是有个前提是要控制好编织和人力成本费用，否则后果很严重）
2. 领导，我这个人100万谈不下来啊，您看给适当涨点，120万肯定他能过来。（每个公司都有薪酬带宽的，也就是说职位上下都会有个浮动，但是怎么就能评定可以给他增加20万？是不是说觉得老板催的紧，多给20万让这个人进来，可以解决自己不挨骂的风险？同时对于招聘经理又多了一个指标的完成，多拿到一些奖金？）  
3. 是不是找人的时候按照*学历统招本科，甚至要求985、211，年龄40岁以下、有知名公司同岗位经验、也有一些业绩*就万事大吉了呢！（反正我的责任就是这样，剩下的让业务部门判断），因为我的考核是一年招聘多少人，而不是找来的这些人一年内给公司完成了多少业绩回款指标。

这么来看，是不是挺吓人的！

公司最终找来了一堆人，但是出成绩的却只要少数人，最终你是拿到了奖金，但是公司却因此人力成本压力剧增！

有没有啥好的办法？有，实际上现在很多公司都在引用OKR绩效管理法。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

OKR要从战略开始确定年度目标，季度目标目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

再比如。公司2020年的目标（（Objective）产值要获取10亿订单。那么，那我们招聘总监如何从这个O中找到我们招聘部门的O和每个招聘经理也要找到自己的O。

招聘总监按照任务分解，比如需要招聘100人，每人平均是1000万的指标。除了100人的指标之外，还要关注招聘人的质量，也就是上面提到的不能说我找完100人，我就算完事了。而是要注意招聘到人选的业绩情况，如果你找到的一个人能完成5000万业绩，那么未必你可能找到的这个人相当于是5个人的能力。那么，年终考核的时候你找了20个人，完成了2个亿的产值，但是另外同事找了10个人，完成了5个亿产值。难道说，给招聘数量多的那位同事的奖金要更多吗？

从上图可以看出，MBO\OKR\KPI的优劣，其中现在很多企业使用KPI 的缺点就是*为了完成绩效指标，员工有可能不择手段，甚至背离企业远景*说的就是这个道理。

除了招聘数量的指标，也要关注招聘质量以及人力成本控制的指标。

所以，作为招聘总监一定要懂点绩效考核，作为企业更要警惕招聘人员的质量，否则一堆人不出活，那么企业还能支撑多久，就看老板底子厚不厚了。

大家好，我是Danny，目前在一家上市公司从事人力工作，以后会在这里发布一些我自己对职场、人力、猎头的一些观点，欢迎拍砖、切磋！欢迎在留言处交流或提出你的问题，我们一起学习，一起进步，一起成长成为国内优秀的hr。

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