初创律师团队发展，离不开专业、市场、管理“三板斧”
对于律所/团队来说，只有做好专业、市场、管理这“三板斧”，才能为团队未来的长足发展打下坚实的基础。如何更好地深耕专业、开拓市场、精准管理？作为团队管理者，本文作者分享他们过去一年的成功做法。文 | 曾浩波 天册律师事务所 金鹰诉讼团队
近几年律所学习其他商业组织，流行制定使命愿景价值观，如果能真正践行，表里合一，那真是非常好的一件事情。也许有人觉得这个东西很虚，我们倒认为非常重要，因为它解决了发展方向和人合的问题。在具体制定的过程中，我们将“愿景、使命、价值观”调整为了“战略目标”和“价值观”。首先制定战略目标，确定发展方向——3年成为华南地区顶级商事争议解决团队，6年成为全国顶级商事争议解决团队。目标是团队共同努力的方向。目标足够清晰，团队一起聚焦，劲儿往一处使，效果就容易看见。使劲的方向有了，还得解决大家主观意愿的问题，由此我们制定了团队的价值观：专业、高效、求胜、忠事。一说起主观意愿，很多人肯定感觉更虚，但我们认为，使命愿景可以不要，价值观必须得有。一群三观差距很大，理念南辕北辙的人，制定再宏大的目标，都是纸上谈兵。能力先放一边，思想观念得事先统一，得是一伙真正有兴趣做一件事、有着相对一致追求的人聚在一起，否则散伙是迟早的事。做一件事情，如果没有战略和价值观作为基础，仓促搭班子，搭出来的极可能是个草台班子，这是金鹰团队所有成员都不愿看到的。我们希望实现可持续发展，而不是昙花一现。作为单一业务团队，人员构成相对单纯。我们的创始成员都已在商事争议解决领域深耕多年，后来陆续招募的主办律师均为红圈所执业背景，团队秘书此前也在红圈所服务过数个诉讼和非诉讼团队，承担了团队所有职能性的工作，让专业人员能专注于自己的业务。通过近一年时间，团队的构建基本成型，磨合得还不错，基本实现了我们的预期。由于团队尚处于创业初期，明年计划再引进1-2名顾问或授薪合伙人，1名主办/辅庭律师，团队达到10人左右，以增强市场和作业能力。根据原定的战略目标，团队的规模在第一个三年规划中基本维持这个水准，往后我们会秉承两个坚持——① 坚持走人均高收入的路线，放弃简易规模化凑人头的打法；② 坚持高级合伙人以下尽量内部培养，弱化平行招聘，保证团队的专业能力和价值观不出现偏差。绝大多数案件由合伙人与律师进行双评估，一致判断具备代理价值的案件才决定代理；无论接与不接，均会根据具体情况为客户提供尽可能详尽的法律分析意见。- 文件形式上注重统一风格，细化到字体以及页眉页脚的设计；
- 根据代理案件的大事件节点，以《法律服务工作联系函》的形式向客户报告案件进展；
- 合伙人下沉每一个案件，进行作业质量管控，提升客户体验；
- 原件管控，基本不接手客户的证据原件。诉讼中取得的诉讼文书原件专门保管；
今年，我们接触评估的案件数量过百宗，实际签约率为29.17%。这里仅指民商事案件，接触的其他类型案件要么拒绝，要么转介，没有纳入统计范围。平均每2.5天就要评估一个案件，未能形成委托的案件中，四成以上都出具了法律服务意见书，工作量非常之大。品牌是单一业务类型团队赖以生存的核心竞争力。尤其是高端商事争议解决，案源非常低频，吸引案件不容易，解决这个问题的最佳方法就是打造品牌。虽然是第一年，团队在几乎是零积累的情况下加入新所，生存和业绩压力很大，但我们还是坚持只接了不到三成的案子，究其原因，就是为了打造品牌。大家的意见高度一致：饿死都不接不符合我们标准的案件！这里就体现出了价值观的作用，如果大家只关注赚钱，不管品牌，什么案子都接，那就不可能有对品牌追求的坚守。从3月13日“金鹰诉讼”公众号创刊发布第一篇原创文章开始，年内共发布了36篇文章，内容涵盖商事争议解决实务、市场拓展、律所管理、新法新规速递等多个领域，其中19篇为团队原创干货，总计超过10万字。微信公众号是非常好的知识管理平台，大家可以把平时所思所感转化成文字，通过这个平台展示出来，文章编纂成册，还可作为市场活动材料，为团队专业能力背书，一稿多用，既利己，又利人。一年下来，团队的业绩表现中规中矩，全员人均创收接近260万元，离天册总所的人均业绩标准以及我们自己希望达到的人均300万尚有距离，来年尚需努力。在去年签约的案件中。直接客户占比77%，贡献了大部分的收入，渠道客户占比23%，表现差强人意。2020年4月，我们设定了市场拓展计划，每周拜访两家客户（包括直接客户和渠道客户），5月-12月计划拜访64家客户，截至目前，拜访任务完成了60%，以渠道客户居多。在直接客户上，拜访带来的直接效果是“入库”。合计加入了7家大型机构客户的律师库，其中5家有签约，4家产生了委案。虽然处在合作初期，双方建立信任还需要一个过程，但已经有了很好的苗头。今年，我们一方面会持续跟进这些大的机构客户，做好已签约案件的同时，想尽一切办法提升复购率；另一方面继续拓展新的大型客户，扩大优质客户池，为后续案源打好基础。直接客户始终是市场工作的重点。由于是运营第一年，去年签约的直接客户主要来源于个人和团队的固有积累，能有目前这样的成绩实属不易，为将来打下了一个不错的基础，也让大家有了信心。渠道客户贡献了23%的案源。理想的案源配比是直接和渠道各贡献一半，这是我们追求的目标。而在渠道客户中，律师同行的案件合作，又是我们非常重要的拓展方向，如何成为律师中的律师，一直是我们着力研究的重点。第一，新空会，这是一家汇集了全国38家团队的平台，每个都是当地非常优秀的团队，上个月我们已经和其中的一家正式建立了深度合作。新空会每月在全国不同地方组织一期活动，交流行业热点话题，大家在沟通讨论中，更容易了解彼此的能力和优势，由于地域的不同和平台的连接，很容易解决信任的问题，只要能力足够，合作的机会非常可期。第二，天册内部，我一直非常看好规模所的内部交叉销售市场，天册五家所去年的业绩总量超过了9亿，加上律所内部的专业化程度很高，每个团队都在满足客户的特定需求，因而必然蕴藏着一个极大的内部市场。只要能有更多的交流机会，让各个分所、各个团队之间对彼此的业务更加了解，对彼此的信任感建立起来，潜在的合作机会也非常可观。第三，深圳地区，加强与深圳地区其他律所的沟通交流，天册深圳办公室在深圳还算是新所，还需要让更多同行了解我们，熟悉我们。作为高度人合组织，律所管理的核心点在于吸引人才、激励人才、留住人才。如何把这几件事情做好，是我们重点关注的问题。好的品牌才能吸引到好的人才，这是我过去几年去各大高校做校招宣讲的深刻体会。品牌强大的律所，就能招募到毕业生里最优秀的苗子，实现优中选优。由此，我们有意识地做了一些事情来打造团队品牌：首先是选择执业领域，只做民商事争议解决，锁定人才范围。团队核心成员都来自红圈的争议解决团队，自然有了一定的品牌影响力；其次是给团队冠名，让团队标签化。图标、logo、介绍册等聘请了专业的设计师设计，打造高端形象。团队一定要去掉个人化的标签，如果叫做许林虎团队或者曾浩波团队，很难吸引到优秀的人，即便来了也呆不长，因为他会觉得你和他始终是利用关系，难以形成凝聚力，对团队的持续发展不利。再次是聘请了咨询机构来辅导团队，让专业人员协助我们处理市场、管理和品牌方面的工作。新则是一帮年轻人近几年成立的一家律师咨询辅助机构，我经常用律届“麦肯锡”来鼓励和刺激他们，他们非常有思想、有经验，行动力超强。有他们的加持，我们才能永远保持活力，有他们的辅助，我们的品牌之路势必事半功倍。把优秀的人才吸引进来了，如何激发他的创造力，如何让他变厉害了之后不离开，这恐怕是大部分律所和团队面临的共性问题。在这方面，我们做的第一件事是确定职级。设计出团队层级架构，目的是让大家有清晰的上升路径，明确自己的职业规划，也为作业和分配打下基础。团队的职级分为五类：高伙、授薪、主办、辅庭、秘书，前四类是专业人员，第五类是职能人员。我们借鉴了公司制的做法，除高伙以外，原则上从应届生中招募人才，自己培养。毕业生成长为高伙的时间为8年，辅庭、主办各3年，授薪合伙人2年，鼓励特别优异的提前破格。由此，大家能清晰自己的职业发展路径，不会埋头苦干，不知道哪天才是出头之日。其次是切实贯彻“师带徒”的方法，让年轻人快速成长。高端争议解决是个性化很强的领域，律师需要具备超高的智商和情商，才有可能实现客户的预期。起码目前，我们认为最有效的方法还是找个老师傅来带年轻人，每个人都参与到案件的全流程当中，每个人都参与市场和客户的拓展当中，手把手地教。许律师是专业师傅，我是市场和管理师傅，团队鼓励年轻人全方位接触和学习，不要拘泥于一个点，目标是成为德智体全面型人才。我们摒弃只培育专业能力的做法，这对年轻人是不公平的，要给他机会去全面锻炼，不去尝试，他怎么知道自己的优势在哪里？再次是建立“金鹰管理模式”，让所有的战略、管理理念和彼此的承诺落地并且制度化。光喊使命愿景价值观，没有明确的制度，或者有所谓的制度而朝令夕改的，那都是伪理想主义者。我们试图设计出一个符合金鹰大部分成员愿景的管理制度，这个制度更人性，更符合行业客观实际，而且绝对严格执行。由此，催生出了金鹰管理模式，究其实质，金鹰是公司制打底、提成制为辅的管理模式，倪伟主任称之为“复杂的提成制”。团队鼓励专业领先、市场齐驱，具体有以下一些主要做法：A. 高薪保底。团队成员的薪资比照红圈标准，确保进入团队不会减少既有收入。因为我们的品牌度没有红圈那么强，最起码做到让优秀人才在薪资上面不吃亏。B. 全员计点。团队所有成员纳入计点范围，秘书和辅庭一个层级，如此往上共四个层级，每个层级的点数差不超过5点。目的是让全员分享团队收益，而非高伙独享；而缩小点差，则是不让低年级律师觉得被剥削。C. 设立点数资金池。团队共同开拓的市场收入以及渠道客户案件收入为资金池的主要来源，我们的目标是这部分公共案源收入要占到整体营收的一半以上，这需要每一个人参与其中才能实现。去年渠道客户案件占比23%，今年肯定会大幅度增加。D. 加大市场激励（这里开始进入提成制的部分了）。在团队内部，除了纳入点数池的公共案源以外，其他案源均采取50:50的分配比例，团队案源人按案件收入的50%提取案源费，从高伙到秘书，所有人都一视同仁，当然案件要符合团队的接案标准才行，这需要集体决定；而且，基于这个客户所产生的案件，案源人永远分享收益。E. 引导复购能力。建立服务关系之后，一旦客户再委托案件或者转介案件，案源人获取40%的收益，作业端增加10%，变成60%，分配比例转为40:60的状态；由此，鼓励作业团队留住并深挖客户，年轻律师可以通过这个途径获得市场锻炼的机会，案源人又可以抽身去开拓新的客户，形成良性循环。F. 确保专业至上。作业部分的收益最少是50%，我们认为专业能力是金鹰团队的核心能力，无论如何都是要确保的；让专业和市场形成一个正向循环，相互反哺，让具备这两种能力的人才都能在团队里找到自己的位置，实现自己的价值，这才是我们想看到的。这些方法见仁见智，我们深知没有完美的规则，但有一点是团队共识——制度必须执行，有问题来年再改，绝不赖皮。朝令夕改对组织杀伤力巨大，信任是团队得以维系和发展的基础，信任崩塌，再好的制度都形同虚设。
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