律师是一个很爱学习的群体，但律师又是一个不怎么会学习的群体。
为什么这么说呢？主要原因在于律师的学习有的时候停留在表面，没有学到真正的底层逻辑。
换句话说律师辛辛苦苦地学习了，在实际用的时候却往往容易出问题。
举个简单的例子，参访律所、学习其他律所的先进经验是这两年中律师群体普遍存在的。
参访是好事，学习别人先进经验的目的不在于学习而在于通过借鉴他人找到「适合」自己律所或者团队的发展模式。
想要实现这个目的，我们在参访学习其他律所先进经验的时候不能仅仅看到他们已经做得很好的「现状」，更应该回顾他们达到这种现状的「过程」，还应该再升华下，看看其他律所运作过程中有哪些「可复制」的底层逻辑。
恒都.模式创新的快速崛起
以北京恒都律师事务所（以下简称恒都所）为例，恒都所是近两年业内比较推崇的律所典范，无论是律所的整体创收、人均创收，还是分所布局、品牌塑造、团队架构对整个律师行业都是可资借鉴的典范。
当然业内还有不少律所做的比恒都还好，比如传统的红圈所，凭借自身的实力和资源足以占据行业的领先位置。
相较于恒都所，红圈所发展到现在的状态有一些东西是很难「被复制」的。比如发展的时间机会，目前多数红圈所是在 90 年代就已经开始起步，而且多数以北京为据点，赶上了中国经济高速发展的快车。
这点正如创业一样，任何领域的创业都有一段时间的「窗口期」，窗口期有时候很短暂，错过了就真的很难挽回。
所以才有人会说「能够创业成功，时机比经验更重要」；再比如资源、人脉储备，这些东西说实话都是靠前期的投入一步一步磨出来的，优质资源对接的永远是优质资源，人脉关系本质上是强强联合。
只有自己先达到一定的程度，资源和人脉才能真正地发挥作用，所以时间和功底的积淀很重要，这些都不是短期内可以突破的。
反观恒都所的发展历程，历经十年，发展如此，可以说是一种通过模式创新的快速崛起。
恒都模式.律所发展的四大板块
为什么说恒都是一种通过模式创新的快速崛起？这点上我们可以引入一些律所发展的底层逻辑：
就我个人的一些浅见：律所或者说团队发展只要做好四件事就行了。
NO.1 案源开拓
第一是案源开拓，先得有案源和客户才能保障律所或者律师团队的生存，这是最先要解决的问题。
当然案源开拓的方式有很多种，最常见的三种模式：
第一种侧重人脉关系，律所或者团队积淀了不少人脉关系，客户多数都是“熟人”。熟人之间好办事，而且也不怕其他律师撬客户。但弊端在于熟人也是时间、关系积淀出来的，而且熟人数量有限，很难形成规模；
第二种侧重于口碑宣传。这也是多数律师推崇的方式，只要业务做好了，客户满意度高，客户自然会给自己的亲戚朋友介绍，进而通过服务好客户带来新的案源。这种模式是好的，但单独用也是有问题的，问题就在于口碑传播的效率太低、范围有限；
与之形成补充的就是第三种方式市场案源，即通过主动营销的市场化方式开拓「陌生人客户」，先将陌生人变成熟人，再将熟人孵化为付费客户，进而再通过熟人的人脉关系和口碑传播开拓更多的「陌生人客户」，形成一个有效的「案源开拓闭环」。
恒都模式中最典型的就是案源开拓。
与其他律所相比，恒都的案源开拓有几个底层逻辑是需要特别关注的：
1.案源开拓需要以市场化案源开拓为主体，人脉关系和口碑传播做补充。
之所以这么说，其实原因也很简单，就是考虑到案源的数量问题。大家都希望客户数量越多也好、客户层次越高端越好。
而人脉关系和口碑传播正如上面提到的，效率和范围有限，是一种熟人案源的运作方式。
市场化案源开拓方式更强调「案源开拓闭环」，是一种主打陌生人客户的案源开拓方式，自然在数量上就能突破人脉关系和口碑传播的局限。
而且只有客户数量达到一定程度，律所或者律师团队才有条件做「客户升级」，分流客户、服务侧重，实现客户层次的升级。
这点也是被恒都实践验证过的，对我们这些学恒都的律所或者律师团队来说，给我们的启发在于搭建「以市场化案源开拓为主体，人脉关系和口碑传播做补充」的案源开拓整体框架。
2.案源开拓以市场人员为主体，业务律师做辅助。
第二个层面是案源开拓的主体。
在这点上还是那句老话「专业的事情交给专业的人做」，但想做好案源开拓这件事得综合性的团队来运作。律师的专长在于法律功底深厚，能够很好地为客户解决法律问题。
但不是每个律师都适合去做案源开拓，毕竟案源开拓也是一个技术活。
这个时候我们不能像提成制律所那样，让律师一个人变成一个团队，即要开拓案源，还要做好客户关系维护；即能处理好法律业务，还要擅长讲课、写文章、做宣传；即要会做品牌，还能整合各类资源。
这样的人恐怕就不能叫律师了，只能叫做「律超人」。
毕竟律师也是普通人，真这样要求律师有点过分。
但现实的情况就是如此，多数律师的生存状态也是如此，有的律师也真厉害，真是把一个人做成了一个团队。做的确实好，但做的也确实累。
恒都的模式创新在于引入了市场人员作为案源开拓的主体，与律师一起在案源开拓上打配合，并搭建起案源开拓的流程和分工体系，形成一个综合性团队把案源这件事解决了。
3.律所在案源开拓中即要做「投资人」，也要做「收益人」，把案源和客户牢牢地把握在律所手里。
上面说了两点，可以说是恒都已经做好的结果。也许大家会认为这是一种幸存者偏差，因为恒都的案源开拓做好了，然后一总结说是因为上面的两点做好的。
但结合第三点来看，恒都能做到上面的两点，并通过这番操作把案源问题解决了不是没有原因的。
在恒都建立之初，应该已经意识到案源开拓，尤其是市场化为主的案源开拓方式就是一件很花钱的事情，而且是一件短期内很难见成效的事情，需要具备「投资人的心态」才能做好这件事。
原因呢，也很简单：人吃马嚼、市场活动、客户拜访、案源跟进、基础投入都是需要花钱的，而且钱花了还不一定立马见到收益。有的企业客户一跟就是一两年，真正签约见收益的时候可能市场人员都换了好几拨了。
这个时候比拼的不是案源开拓的方式方法，实际上案源开拓的方式方法也就是那几样，真正比拼的是「心态」，要能忍得住、不着急。
律所或者团队在早期案源开拓的时候就得把自己定位为投资人而非赚快钱的业务律师。投资人的定位和不着急的心态直接决定了案源开拓能否做好。
当然做了投资人也要考虑开拓收益的问题，投资人也是收益人。这点涉及到律所或者律师团队在案源和客户上的话语权，也涉及到律所或者律师团队的稳定性问题。
人脉或者口碑传播的方式对律师个人的依赖度较高，而市场化的案源开拓方式主打陌生人案源，客户信赖的是品牌而非个人，相对来说更容易将客户转化为律所的整体案源，也能在一定程度上减少因人员更换带来的客户流失。
这也是恒都在初期就选择以市场化方式作为案源开拓主体和搭建综合性市场团队的的原因之一。
也是在律所对案源和客户有绝对话语权的基础上，恒都才能启动后续更深层次的变更，并以案源作为抓手优化业务、布局分所、提升品牌。
这点对我们的启示也很明确：案源和客户在谁手里，谁才有真正的话语权。
NO.2 业务优化
案源问题在一定程度上解决了，下一步就是业务优化的问题。
这里先阐明一个误区：业务的优化需要从对外（客户端）对内（团队端）两个层面综合考虑，而非我们以往单纯理解的就是帮助律师把案子做好就行了。
先说对外（客户端）的问题。客户能感知到的好业务才是真正的好业务，所以做业务优化首先在客户感知上做文章。
以合同审查为例，客户认为的好合同是能满足自己的目的而且不犯法、不触线（红线）、能快速签订的合同，律师认为的好合同的标准有的时候很单一就是风险最低，最好是零风险的合同。
这种认识上偏差就会导致业务好评评价上的误区。
客户希望快速签订，所以希望律师能尽快做好合同；律师希望尽职尽责，会字斟句酌地设计、修改合同，慢工出细活，时间上难免耽误一会。
解决的办法也很简单，一是有人对接客户，与客户做好沟通工作，在满足客户时间要求的同时做好合同设计、修改的品控；
另一方面是有人能做知识管理工作，将客户所处行业、领域的各类合同能提前梳理出来，并梳理出各个合同的风险清单、审查要点、关联案例和法律法规，帮助律师能够更好、更快速地设计、修改合同。
这两类人不一定是律师但一定是业务辅助人员。在恒都，这两类人员就是恒都的「大业务部」人员。这类人员在其他律所也是有的，只不过称呼上可能有差别，有的叫做中台辅助人员、有的叫做律所公共助理，但在职责上都是相似的。
对内层面，做业务优化的首要目标在于减少对资深律师的依赖程度。对资深律师来说，业务优化就是个伪命题。
他们积淀了大量的业务经验、拥有丰富的业务知识、而且有足够的能力应对各类问题，已经可以达到所谓的「随心所欲而不逾规」的境界。
但资深律师人数毕竟有限，他们一天的时间也只有 24 小时，他们也要吃饭、睡觉、享受生活，自然资深律师能处理的业务量也有限。
还有一重原因在于「资深律师很贵」，资深律师多了，业务成本相应地就很难控制了。
做对内的业务优化，目标是在保证品控的前提下减少对资深律师的依赖，想要达成这个目标需要从团队架构、业务拆解、知识管理、人员培训 4 个维度运作。
团队架构层面，资深律师作为团队负责人，并配备助理律师和辅助人员，更好地做好客户的法律服务。
这点上部分律所已经开始做了，但部分律所是以律师为核心做团队架构，有的甚至做成了「一个大律师带几个小律师」的伪团队。
恒都的模式在于以客户为导向、以业务为导向搭建团队架构，律师只是这个团队架构上的一个部分，重要但又不是很重要；
业务拆解层面，做的时候宜粗不宜细，原因在于业务优化的侧重点还是在客户感知上。
在客户可以感知的环节上做的细化些，让客户知道律师在认真地为自己服务；在内部协同上，因为法律业务本身不需要太过细致的业务拆解，比如诉讼业务就那么几个环节，一般 2-3 人的业务小组就能承接，太过细致的业务拆解和流程设计反而会增加业务人员的工作量；
知识管理层面，重点是「对成功项目的复盘和梳理」，达到「做完一件业务，精通一类业务」的目标。
在这点上华为就是一个很好的学习对象，每单业务必然要做复盘和梳理，将业务的各个流程、文本、操作要点、法律法规、关联案例、裁判口径都梳理出来。梳理完善后做业务培训，让业务人员经验、知识可以为更多人掌握。用知识管理的手段，获取知识成果的复利。
人员培训层面，重点在于搭建培训体系和培训机制。
培训体系中既有常规操作的培训，也有成功项目的复盘，还有行业前沿的研究，更有其他非法律领域的培训，并借助集中培训+团队内训+个人分享形成有效的培训机制，真正能通过培训打造出一支具体综合能力的业务团队。
当然减少对资深律师的依赖程度可能还只是第一步，下一步就是未来 10 年需要努力的方向：减少对律师人工操作的依赖，更多引入智能技术，通过智能+人工的方式高质量地消化业务。
NO.3 品牌打造
解决了案源问题，有了很好的业务消化能力，这个时候品牌的问题就得提上日程。当然品牌很重要，起步之初就应该着力打造，只不过各个阶段品牌的侧重点不同。在品牌打造上，恒都所的做法是「有阶段，不着急，当回事」。
就我们的理解，律所/律师团队/律师个人的品牌是有「境界」的：
第一层次的品牌是「客户认可」，相当于建立对客户的品牌认知，让客户认可律所的专业度、服务态度，进而形成客户对律所的依赖和忠诚度。
这是恒都十年工作的核心，每个业务、每一个人员、每一次和客户的接触都是客户品牌认知打造的过程，也是客户关系维护的核心。
在这个阶段的品牌打造就是做好业务、服务好业务，让客户认可恒都，形成客户口碑。过程很枯燥、也很漫长，能够坚持下来就能做出品牌。
因为这个阶段，起决定作用的就是「坚持+不着急」的心态，毕竟「品牌是时间的朋友」，是靠积淀才能做出来的。
第二层次的品牌是「行业认可」，这也是近两年恒都所品牌打造的侧重点，是希望建立律师同行对恒都的品牌认知，进而吸纳更多的律师加入到恒都的体系中，成为恒都的合伙人、分所、联盟所甚至外部合作伙伴，实现恒都规模上的升级。
这个阶段需要注意的是「后发运作」，一定是在第一层次客户认可品牌的基础上再去做行业认可品牌。
原因正如上面说到的优质资源对接的永远是优质资源，合作关系本质上是强强联合。
想要吸引律师加盟到恒都的体系中，第一要考虑的问题是“恒都能给律师带来什么”或者说“恒都如何为律师赋能”，目前恒都可以为律师做案源赋能、业务赋能，后期也可以做品牌赋能、技术赋能、资本赋能，以此建立恒都在律师行业中的品牌。
第三层次的品牌是「官方认证」，到这个阶段品牌已经有了一定的影响力，但影响的范围仅限于客户和同行，后续品牌升级需要「品牌跨界」，形成更广泛的影响力。
最典型的就是能将自己对法律的理解和认知转化了法律法规，通过司法建议、立法咨询乃至立法参与的方式输入「法律文化、法律价值观」。到这个程度才算是建立了最高段位的品牌。
当然，上面只是恒都所实践中得出的对品牌的认知，给了鸡汤，还得给勺子，可能多数人真正关注的就是恒都所的品牌打造方法论，换句话说就是怎么做才能一步步出客户认可、行业认可、官方认证的品牌。
这种品牌打造的方法论要说简单也简单，就三句话一十八个字“设计品牌内涵+形成有效传播+实现品牌升级”（参考上图）；要说复杂也蛮复杂的，因为品牌是时间的朋友，需要不断地打磨和重复，数年、十数年甚至数十年才能真正打造出一个稳定的品牌出来。
在品牌打造上，恒都的品牌打造方法论是可以复制的，但品牌打造中不着急的态度和持久的耐力才是真正需要学习的「内功心法」。
NO.4 规模扩张
最后一个版块是规模扩张，这也是律所/律师团队发展到一定阶段必然考虑的问题，也是恒都这一两年重点推进的一件事。
就目前来说，恒都的规模扩张已经有了一些成效，也形成了一些方法论，但这些方法论到底行不行还有待时间的检验，只能是边做边改，在小步快跑中不断迭代优化。
就目前我们行业的现状来说，做律所/律师团队到一定体量之后，规模扩张是必然问题，大家常用的规模扩张有三种方式：
第一种是地域扩张，通俗地说就是建分所，将在本地已经形成的品牌、业务、人员、模式的优势复制到其他地域。
只不过在地域扩张中有直营分所和联盟分所两种方式，直营分所更容易复制和把控，联盟分所和总部之间的关系相对松散。
多数律所为求「快速扩张」，采用的都是联盟分所的扩张模式。
恒都目前也在各地开立分所，但在分所开立之初就建立分所和总部之间的业务合作，这点上和其他律所以品牌加盟为主的联盟合作还是有区别，也许依托这种紧密的业务合作，后续有更大的机会建立「以直营为主，加盟为辅，联盟补充」的地域扩张模式；
第二种是升级业务，是在客户端做规模扩张。这种扩张方式包含了两层意思：一是客户升级。
比如恒都现在的业务体系中包含了 行业和领域，这些行业和领域中的客户都是有层级划分的，可以简单按照规模和影响力分为头部客户、中端客户和长尾客户。
这个时候做客户升级可不是简单地「只抓头部客户，放弃长尾客户」，而是要打造出能服务于各个层级客户的业务能力：
对头部客户深度跟进，确保头部客户把握在自己的手中，不断提升客户对律所/律师团队的认可和忠诚度；
对中端客户，着重点可以放在「客户成功」上，依托于服务头部行业形成的业务经验，陪跑中端客户，不断孵化中端客户成为新的头部客户；
对长尾客户，因为数量大但付费能力相对有限，所以侧重点在于「服务品控提升、服务成本控制」，依托分所、联盟所和合作伙伴做尾部客户的业务消化。
二是打通行业上下游，后期形成行业或者领域的全产业链服务，能够提供给客户「一站式法律服务」。
甚至说设立「投资部」，在天使轮就跟进、孵化、陪跑客户，为客户的发展提供法律支持，成为客户的业务伙伴。
在这点上也有点「投资人」的味道，毕竟不会做的投资的律师不是好的律所主任，能够和客户一起成长的律所/律师团队才能最终赢得客户的认可。
第三种是做内部裂变，从律所老团队中不断孵化新的细分团队。
目前的大多数律所包括恒都在内，即便是已经建立起大客户部、大运营部，内部的作业团队也是存在的，再加上行业和领域的区别，外部合伙人的进驻，内部团队化是必然存在的。
而这些团队也像律所一样，发展到一定程度必然会碰上瓶颈，需要考虑规模上的扩张。
但团队不能像律所那样通过开设分所的方式扩张，我们正在摸索的团队扩张方式是「内部裂变」，即与升级业务相结合，从一个团队裂变为多个团队，占据行业上下游，但使用统一的团队品牌和分配制度，并坚持人员共享和业务合作，共同实现同一行业的全产业链法律服务或者同一类客户的一站式法律服务。
复制一个新恒都
恒都所，正如上面提到的，更多是一种模式创新而非资源积淀的律所。在这个维度上，恒都就具备了「复制」的可能性，而且恒都的业务模式在初期足够简单，简单的模式更容易落地，在这点上也为我们学习和借鉴提供了更多的可能。
但学习恒都，一方面需要学习模式方面的创新和具体的运作方式方法，另一方面更重要的是学习恒都的心法，尤其是投资人逻辑、不着急心态和长期性动作，这点对其他律所或者律师是更大的考验，毕竟与传统律师的心态和习惯会有一些差别。
学习恒都的模式不在于照搬，而在于借鉴，正如一位名人说的「学我者死，似我者生」，学习恒都的目的在于借鉴恒都，找出一条更适合自己律所/律师团队的案源开拓、业务优化、品牌打造、规模扩张之路。
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