市场如棋，前一手也许尚处于困局，下一手就有可能脱困而出，成就新的天地。
当然，关键在于，谁是那位棋手。
超过30年的联想，在互联网时代的棋局中，市场变化更快，用户需求更多样，要如何突破盘面的局面，塑造新的格局，这是2015年春天，新的联想中国区总裁童夫尧面对的考验。
在联想拥有超过10年经验的童夫尧，在今年春天，成为了联想中国区总裁。企业级业务的背景，和一向稳健的作风，让童夫尧对联想棋局的把握，有了一些底气。而“以创业的心态，满怀激情，投入创新”，则是童夫尧突破原有格局的必杀技。
杨元庆的考验和童夫尧的韧性
在今年4月，童夫尧履新之初。杨元庆给他提出了两个任务，一是企业级业务整合，二是业务模式转型。
这看似简单的两个指标，对童夫尧却是不一样的考验。
首先是企业级业务整合。虽然童夫尧的起步点就在企业级业务，他也是联想大客户业务、企业级业务的领军者。可是，联想在去年并购了IBM System X，整合从一开始就会碰到组织结构、人才、收入调整等各式各样的问题，而其中最大的难题就是文化融合。
就如童夫尧在《中国企业竞争力年会》上所说，“凡是整合失败的案例，我认为绝大部分不是产品的问题，也不是业务模式的问题，而是文化没有很好地融合。”文化的融合，绝非一朝一夕可以解决的，这是摆在童夫尧面前的第一个难题。
其次，是业务模式转型。我们知道，近几年的转型和创新，都是传统科技公司向互联网取经的过程。可是，科技公司的文化和意识是转型最大的阻力。在产品层面，科技公司的“重”产品，不如互联网公司的“轻”产品灵活多变。再有互联网模式对用户体验的场景营造，也不是传统科技公司擅长的工作。
面对这样的考验，童夫尧要怎么破？
联想，这家公司的身上有一种特质，就是韧性。这是联想30年来，历经市场洗礼，始终处于不败之地的关键。
换句话说，联想就像是一名马拉松选手。在每个市场的启动之初，并不显山露水，但总是在后程发力，也总是可以跑到终点。擅打硬仗，擅打逆风仗。这应该是联想在市场进入秋季，甚至面临市场冬季时最重的砝码。
来自于企业级业务的童夫尧，不仅是一个韧性十足的选手，还是一个有很多创新意识的选手。就如《中国企业竞争力年会》对他的评语所说，“童夫尧一方面有力保卫了联想中国区大本营业务，另一方面，带领联想在向互联网转型中大力创新，树立了先锋榜样”。
童夫尧，是如何做到的？
万变不离其宗 创新谨守产品本心
首先是，企业业务的整合，童夫尧始终以开放的心态去包容IBM System X。“我们从新业务整合一开始，就高度重视应该用怎样的方法论与心态去让新同事新团队更快地融入，到了整合过程中和整合之后，双方都抱着共同的心愿，希望能够快速地融成一个团队，快速把业务走上正轨，心态都十分积极，最终中国区是以最快的速度进行了整个价值链端到端的彻底整合。”
从2015财年最新的Q2业绩数据看，在收购System X之后，联想企业级业务在上个财季，营业额首次实现了同比增长，比起前一个季度，增长达到了9%。这意味着联想在短短不到一年的时间内就顺利完成了对System X的整合。相比于当初整合IBM PCD的速度，要快上很多。
同时，童夫尧还搭建了“联想开放架构联盟”、“e企联想”等一系列生态系统和服务平台，充分利用联想的实力和经验，服务行业客户。
其次，对业务模式的转型。童夫尧也有自己的坚守，他认为，“对互联网思维要有正确的认知，联想认为万变不离其宗，一切还是要回归到产品，联想将不断创新，把产品做精做好，在这个基础上，我们会使用好互联网这个工具，为用户带去更好的使用体验。”
这表示，联想的业务转型，要谨守产品的根本，并以此为基础进行创新。
对于产品层面转型。童夫尧说，“随着移动互联大潮的兴起，我们发现消费者不单单满足简单的互联网终端设备，而是追求更丰富的用户体验。所以在业务层面，我们不仅仅要打造各类创新的终端设备，还要实现硬件、软件以及云服务平台的结合，也就是打造三位一体的设备。”
联想在试图打造一个能够将硬件、软件和服务彻底打通的平台，在这个平台上，联想能够跟消费类客户进行密切的互动。基于这个平台，联想还可以通过超级产品经理小分队的模式对细分业务、市场尤其是新业务、新市场去做更好的覆盖。
是的，用户是市场争夺的最终焦点，在市场培育初期可以依靠营销和话题获得用户的印象分，但市场经过长跑后，唯一能锁定用户的就是产品。联想在不断的创新中，能够坚守本心，始终以产品为核心，这是联想总是能够跑到终点的保证。
所以，所谓市场的秋天，无非是在“皆大欢喜”的市场红利消耗殆尽，之后的市场重新洗牌。这种局面对于联想而言，在PC时代早已经受过市场洗礼。始终坚守产品，锁定用户，这是联想的“本我”之道，也是擅打秋后战役的原因所在。
市场在变 联想的决心不变
当然，市场始终在变，在市场之秋，还有哪些变数摆在童夫尧的面前，需要他去解决的呢？
首先，是新的竞争对手。在PC领域，未来会有很多传统的PC场上会退出这个领域，但是也有很多企业会进来，这些企业往往是跨界的，这些跨界的竞争对手，不会像传统的PC玩家那样按照常理出牌，但PC格局已定，联想作为全球PC的霸主，从上游供应链管理到产品研发设计和用户满意度，已经营造出了足够的壁垒效应。小风小浪只会对联想造成阶段性的小困扰，长远看不足为惧。
但是，在移动产品领域，不同类型的玩家已经表现出截然不同的打法。互联网营销型、平台型、资本型、科技型，不同形态的公司在市场上泾渭分明。
在这个市场，我相信童夫尧应该会采取扬长避短的打法。守住产品核心不动摇，利用互联网的营销模式扩大根据地，徐徐图之，市场上会有联想的一席之地。而一旦市场进入平缓增长甚至停止高速增长，那么对联想来说，长跑型的特色有可能帮助联想快速提升在移动产品市场的排名。
其次，是业务转型的决心。联想现在已经在企业内部，建立起向用户转型的方法论和观点。但是以用户为核心导向，是整个公司的战略，需要端到端进行一系列的整合、合作、协同，才能够做到这一点。
所以，这里面必须是是观点和文化的转型。当企业真正转向一个以最终用户为导向的时候会发现，它所有的资源投资，所有讲的语言，包括日常工作的管理体系都会转向用户。这是联想业务转型的基础，但也是最难完全跨越的一步。
童夫尧说，“做任何企业都要有创业的心态，满怀激情去工作”。童夫尧的决心，应该就是杨元庆选择他做中国区这个“大本营”统帅的主要原因。在市场变局面前，联想应对市场的决心始终不变，以产品为核心，以用户体验为导向，以创业的心态做创新，以不变的决心应万变。这就是联想。
文/郑凯
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