没有一成不变的经济规律，时代会变迁，理论也会进化。
劳伦斯·彼得告诉我们：一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，这就是著名的短板原理。在传统经济时代，这个理论成就了很多企业的管理哲学。
可是，互联网的时代带来了创新和颠覆，每一只代表企业的木桶难道一定会是直立的？当然不会，当木桶倾斜，取决木桶盛水量的关键就变成了那块长板，这就形成了一个新的理论：长板理论。
无疑，长板原理来自于颠覆和创新，所以更适合当今的时代背景，比如数字化转型，这考量的就是企业最长的那块板子的长度。今天的数字化转型已经跨越了“要不要”，进入了“如何做”的阶段。唯一的选择题是，企业如何拉长这块数字化的长板？
我认为，首先是行动力，正如华为企业BG总裁阎力大在HC2017上的演讲所说，“数字化转型要行胜于言”，这意思就是说抓住当下，用实践出真知。其次，是做出正确的选择，少走弯路，才能成就最高的效率，从这个角度看，截止目前，世界500强中已有197家，前100强中有45家企业选择华为作为其数字化转型的伙伴。选择华为，会不会等于选择了数字化转型中的那块长板呢？
数字化转型，从业务到战略
实际上，就如同历史上每一次的技术革命一样，在数字化转型的大潮中，有企业崛起也会有企业失落。有数据统计，在10年内，有40%的财富500强将会消失。而标准普尔500指数的公司，平均寿命已经从67年降低到15年。
庞大的商业帝国，竟然能够被如此快速的颠覆，这说明数字化的进程超越了业务本身，早就应该上升到战略的层级。过去的IT系统是CIO做决定，而数字化转型就应该是CEO来做决定。这也是为什么阎力大会说，“数字化转型必须是客户主导，而且是一把手工程”的原因。因为只有“头狼”决心掉头，整个狼群才能沿着这正确的方向前进。
当然，做一个企业领导者，在数字化转型当中，难以做出准确决定的原因有很多，其中最关键的一条就是对变化的畏惧，和对现有业务是否能够稳定的担忧。
阎力大提出了一种“铁三角”的结构。首先，数字化转型的本质是用数字化技术对业务的重构、流程的重构和组织的重构，没有谁比企业的领导者，更了解自己的业务，所以所谓一把手工程是非常关键的。其次，数字化转型，需要的是数字化的技术，所以ICT厂商也是必不可缺的。第三，数字化转型是一个过程，是面向应用场景的敏捷创新、迭代创新，所以行业应用的开放商不可或缺。
这个“铁三角“结构，就是华为所倡导的面向行业数字化转型的联合创新模式。我们知道，三角形是最为稳固的一种形态，这对于面对数字化转型持谨慎态度的企业来说，也不失为一种鼓舞。
事实上，世界500强，甚至100强的企业大多选择与华为合作，这也是一种优化后的选择。如华为企业BG Marketing 与解决方案销售部总裁袁千所说，“在企业数字化转型过程中，500强一直在引领潮流。”那么，将处在数字化转型顶部企业的选择，当作企业最优的选择，这对于将要做出决定的每一位企业领导者来说，也是最安全和有效的。
数字化方法论，源于体验和经验
对数字化转型的理解，应该来源于两个途径，第一是自身数字化转型的体验，第二是在不同行业进行数字化转型项目落地的经验。这两点，华为都不缺少。
在HC2017开幕当天，华为轮值CEO郭平就说过，华为本质上还是一家技术公司，华为自身也一直在不断践行数字化，华为本身就是“从内部打破的鸡蛋”，可见华为自身对数字化转型的体验是成功的。
而更重要的是，华为在全球大量的数字化转型项目中获取了宝贵的经验。例如，在深圳 “智慧龙岗”案例中，华为为智慧龙岗提供了“一云二网三平台”的整体架构，即云数据中心、城市通讯网、城市物联网、大数据服务平台、业务应用使能平台、ICT 能力开放平台，实现了基础设施层面的敏捷开放。同时，通过华为与伙伴的密切合作，实现了 ICT 基础设施与业务应用的有机协同，共同为客户打造了有生命力的解决方案。
正是基于这些经验，华为总结了一整套数字化转型的方法论。阎力大认为，数字化转型需要一个平台，一个联接物理世界和数字世界的 ICT 平台。
没错，数字化的基础是万物感知、万物互联、万物智能，没有单一一种技术可以独自支撑数字化转型，一定是诸如云、物联网、大数据、无线、光，等等技术的协同。这个协同，就是阎力大所指出的“平台”。
我们知道，华为的基本功是做联接，在信息化时代，企业是通过联接来创造商业模式，所以华为对过去企业的创新转型非常理解。今天的数字化时代，企业是通过云计算和大数据来创造商业模式的，那么全面向云端做技术升级和服务优化的华为，如今可以通过云和联接的双轮驱动，来推动企业未来的数字化转型。
从这个意义上看，华为的平台化战略，既是对过去联接的总结，也是对未来云计算世界的布局。我记得，在今年的CeBIT 2017上，华为面向全球首次正式提出 “平台+生态”的战略。现在已经有了平台，那么生态又将如何与平台发生协同？
其实，在阎力大的心中早有结论。他认为，“有了平台，数字化转型就有了土壤，数据的协作和流动就有了基础。那么，做行业应用开发的伙伴们可以在这个平台上，将行业经验与 ICT 能力充分结合，激发无限创造力。”
一直很佩服华为战略的环环相扣。平台+生态的战略，最早于2014年就有了基础，在2017年成为华为企业BG的行动纲领，而在全面投入云计算的背景下，生态的力量就有机会得到全面的释放。
与众不同，并非生而不凡
全球大企业的认可，毫无疑问省去了更多的中小企业在选择数字化转型ICT合作伙伴的难处，华为总是能够成为企业的最终选择，真的是与众不同吗？
如果从生态的角度看，也许华为确有过人之处。阎力大认为，华为有三个特质，成就了华为的与众不同。
首先是“以客户为中心”。华为以业务驱动敏捷创新，为客户提供更好的产品和服务，助力客户抢占市场先机，与客户联合创新应对未来不确定性。这其实就是为什么会有197家企业和45家100强企业选择华为的原因。
其次是恪守自己的业务边界，坚持做平台，坚持不用客户的数据变现，也坚持不与上层伙伴争利。就像阎力大所说，华为会努力投资打造云平台，持续创新，不断增强大数据和AI等能力，用“ICT平台+行业经验”满足客户数字化转型的业务诉求。
事实上，在云时代每一个企业客户都在搭建自己的平台，来进行数字化转型。那么，华为的定义就是做“平台的平台”，通过华为的平台为客户的平台提供技术能力，来使能客户的平台。
第三是始终“与伙伴共同成长”，这不仅是伙伴的诉求，也是华为对生态的承诺。例如，在平安城市领域，与海克斯康双方优势互补，打造了全球领先的下一代融合指挥系统。两年多来，海克斯康的市场从发达国家延伸到南太、中东、拉美、中国等十多个国家，收入实现翻番。
如果从产品的角度看，华为也很多领域独领风骚。比如IDC显示2016年华为数据中心交换机市场份额中国排名第一，Gartner显示2017年Q1，华为存储中国市场销售收入、发货套数、发货容量均位居第一；并在数据中心、园区网络和物联网等水平解决方案，具备多种网络联接、全场景覆盖、稳定安全的领先优势等等。
但我认为，华为企业BG之所以能够有今年的地位和成长，并在平台+生态的战略指引下，不断成为数字化转型的领跑者，并不是有什么特异之处。华为是通过长期对研发的投入，一个又一个客户的去碰去服务积累的行业经验，无论对任何规模的企业统一标准一视同仁，华为就是用这样朴实的风格变成了今天的华为。华为从未想成为那只“桶”，一直的定位都是那块“长板”。
文/郑凯
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