数字化洪流之下，企业变革正待更“新”

数字化的洪流，远比我们想象中更为澎湃和汹涌。

 

有数据统计，在10年内有40%的财富500强将会消失。而标准普尔500指数的公司，平均寿命已经从67年降低到15年。虽然每一个时代的更迭，都会伴随企业的崛起或跌落，但从未有过如数字化这样的洪流，让企业的兴盛与衰亡变得如此迅速。

 

强大如传统影像时代的柯达，覆盖全球的影像帝国，不可一世的行业霸主，被数码影像技术这一只小小的蝴蝶，煽动了一下翅膀，就让曾经的帝国转瞬间就灰飞烟灭，归于尘土。再有如传统手机时代的巨人，诺基亚和摩托罗拉，被智能手机的一根稻草，压垮了传统手机世界的整片天空。

 

诺基亚的“末代”CEO约玛奥·利拉，在被微软收购时说了一句名言：“我们并没有做错什么，但不知为什么就输了。”是的，数字化时代的机遇与风险，仅有一线之隔，尽管没有做错什么，但如果不能积极的拥抱数字化，主动求变。再强大的企业，也会淹没于这场席卷全球的数字化洪流。

 

数字化将会改变一切，企业变革正待更“新”。

 

数字化转型决定了经济经济的成色

我们知道，蒸汽技术革命的文明高度，取决于微积分和解析几何如何影响牛顿力学；电气技术革命的文明高度，取决于概率论和数理统计对建模技术的影响。而科技文明的高度，则取决于数字化能力的构建。

 

牛津经济研究院的报告显示：1块钱的数字技术投入，可以带来3块钱的行业数字化增长。根据中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展与就业》系列白皮书显示，2016年，我国数字经济规模为22.58万亿元，并以超过30%的复合增长率持续快速发展；到2019年，我国数字经济总量已达到35.85万亿元，占GDP比重超过三分之一。值得注意的是，这三分之一的GDP比重，却创造了三分之二的GDP增长。 

 

这也意味着以数字化技术为支撑的数字经济，逐渐成为了社会经济价值的“基石”。与此同时，数字经济是由千百个行业的数字化所组成，换言之，每个行业数字化转型成果，又决定了数字经济的成色。

 

《新华三数字化转型与实践》白皮书

为企业提供转型方向指引和实践参照

《新华三数字化转型与实践》白皮书中对数字化转型有这样的定义：数字化转型的本质是借助数字化技术（如云计算、大数据、人工智能、区块链等）来推动企业运营模式、业务模式、组织架构等变革，实现运营、管理数字化，并提供数字化产品和服务。其作用是促进企业与组织在变革的数字化世界中，通过技术创新创造更大的价值，实现更强的生命力，促进业务创新与增长，并包含如下特征：

 

第一，以数据为核心以技术创新为驱动力作为数字化时代庞大的价值资产，数据既是实现精细化管理的基础，也是从业务及管理中获得洞察的基础。数字化转型过程中，企业将数据作为重要的生产资料，结合云计算、大数据、人工智能、5G等新技术，驱动数据的收集、存储、管理、分析及展示，充分发掘数据价值，助力业务决策。

 

第二，业务重塑建立新型企业运转模式数字化转型将引领一些人员岗位、工作流程及规章制度发生变化。在生产、销售部门中，业务的重塑代表企业需要以数字技术为依托构建新产品和服务，为客户及生态带来新的价值。在人力、财务、管理、行政等部门中，业务重塑则代表企业需利用数字技术在各个层面建立新的系统、流程、制度以及协作方式。

 

走向数字化转型需构建三维能力

2019年，IDC 发布的《数字蝶变，企业数字化转型之道》中，将企业数字化变革划分为四个阶段，分别是：以ERP、CRM、HRM等各种信息系统建设为特征的传统型企业阶段；以利用信息系统改善业务流程，实现经营和管理效率的提升的信息化企业阶段；以数据的深度分析和挖掘，并将数据应用到经营和管理的各种决策中的数字化企业阶段；以拥有数据的大脑、智能且自动的生产系统，数据体系在企业经营和管理决策中能够自动化和智能化的智慧型企业阶段。

 

新华三集团高级副总裁

紫光云与智能事业群执行总裁 陈子云

新华三集团高级副总裁、紫光云与智能事业群执行总裁陈子云认为，数字化转型，企业应该从信息化到数字化，最终走向智能化。这个路径比较清晰的勾画了企业数字化转型的蓝图，既沿袭了信息化时代的积淀，也展现了智慧时代的未来。

 

当然，转型并不能一蹴而就，新华三数字化转型观点认为，全方位的释放数字化活力，企业需要从从能力构建、核心方法论，以及管理者三个维度做到升级。

 

第一，在能力构建方面，企业需要三种能力的集合：首先，是数字化联接能力，覆盖业务全价值链的信息化能力，建立包括业务、人员、智能设备的互联平台，形成大数据资源；其次是数字化洞察力，管理数字化，准确、灵活、清晰地展现数据，通过对数据的分析来挖掘潜在规律和数据价值；最后，是数字化创新能力，通过智能技术，创造新的商业机会，形成新的核心业务能力。

 

“数字大脑计划”的核心价值

第二，基于自身多年数字化转型经验，以及众多客户业务系统的总结和审视，新华三提出了数字化转型核心价值——STARS，其中：Smart代表更智慧的业务决策；Timely代表更及时的业务响应；Agile代表更敏捷的业务部署；Reliable代表更可靠的业务保障；Safe代表更安全的业务环境。让自身与客户能够具备STARS的核心能力，更好地应对自身业务发展需求，在未来的发展过程中具备领先的竞争能力。

 

第三，在管理者转型方面，数字化转型对CIO的使命提出了新的要求，CIO要从技术管理者向业务领导者演变。换言之，IT在企业中的定位，逐渐从服务的角色转入业务创新的新角色。

 

通过这三个维度的变革，企业可以比较清晰的看到自身的不足，并对数字化转型从过去的敬畏变成了解，业务与数字化技术和工具和融合会更为彻底。

 

新华三自我革新，给企业更多借鉴

新华三之所以能够总结出《新华三数字化转型与实践》这样的经验，新华三的数字化之路，非常值得我们深入研究，它山之石可以攻玉，新华三是希望通过自我革新，给企业树立一个转型的样板。

 

尤其是，新华三的这条演进之路每一个阶段都有清晰的目标和结果，这对处于不同数字化阶段的企业来说，都有借鉴的意义。

 

新华三数字化转型之路

在2017年，新华三通过数字化实现了效率提升，完成业务和系统整合，支持超过200亿销售额，每年节省上亿系统运费费用；到2018年，新华三实现了数据决策，数字化解决方案的落地实施，对外提升客户交付能力，对内提高集团精细化管理能力；2019年新华三做到了智能创新，通过大数据、AI技术的实践应用，持续提高业务决策能力，驱动集团创新；2020年实现了整体的业务变革，数据应用和业务决策更加智能化，创造新的商业机会，通过业务变革，形成新的核心业务能力，数字创新型企业文化。

 

我们知道，2020年的新冠疫情最大程度上影响了每个企业的生存与发展。陈子云说，“作为一家数字化企业，疫情其实验证了新华三的数字化水平，比如研发上云，我们八千多名技术工程师，通过远程能够进入研发的环境进行开发，再比如全集团的共同协作，员工大会12000人同时在线创造了公司的新纪录。通过疫情，新华三也反思了自己的业务模式，是不是可以有更高的效率。”

 

新华三的数字化变革，可以总结为四点：

 

第一，精细化管理变革。上至宏观战略决策、下到具体业务操作都采用量化的数字来管理。

 

第二，员工效率提升。移动全连接办公协同平台，连接设备、知识、员工，提高工作效率。如前文所述的疫情期间通过新华三Workspace的万人在线，其实就检验了再员工效率提升上的能力。

 

新华三RPA机器人收益详情

第三，创新技术变革。推行人工智能和新技术方案，提高创新能力和业务效率。如新华三的RPA机器人技术，可以做到24小时不间断工作，订单处理时间从9小时缩短至8分钟，效率提升了60-70倍，新单及改单均可在10分钟内即可处理完毕。同时人工智能算法的应用，备件智能预测，可以使IT产品停产预留采购开支降低13%等等。

 

第四，集团流程变革。借助数字化手段，在流程层面推进数字化转型，进一步提高公司运作效率。

 

客观地说，企业数字化转型已逐渐进入深水区，留给企业走弯路，走错路的时间已经不多了，而新华三在数字化变革中踩过的坑，走过的路，已经被新华三总结在了业务实践和方法论当中，企业的数字化更“新”，也可以是新华三的“新”，新华三的经验值得企业作为数字化进程中的重要参考。