没有对比就没有伤害，幸福总好像是住在别人家里。
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屁股决定脑袋，站在自己的立场上，老板总觉得别人家的员工更能干更努力工作，员工总觉得别人家的老板更高明更厚道大气。
今年热播的《那时花开月正圆》中，孙俪扮演的周莹给员工一箱箱的分金子。
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还有传说中的别人家的公司年会：
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当然，还有别人家通宵加班的员工。
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其实，比较是个好事。有比较，才有差距，才会对自己有个清醒地认识，才有奋起直追的动力。
但就像我们总是容易做到在别人面前克制理性，对陌生人温柔相待，而对家人苛责计较，在身边人面前放纵坏脾气；在公司里，我们常常依循的似乎也是这种逻辑，不管老板，还是员工，眼里看到的都是对方的短处和毛病，而对彼此的长处和优点视而不见。
“外来的和尚会念经”，重视外人，轻视自己人，越熟悉就越弱化对方，是我们历来的一个毛病，这连马云也未能幸免。
在阿里创业初期，马云对追随他创业的“18罗汉”说，“你们只能做个连长、排长，团级以上干部得另请高明。”，于是，马云请了一批善于谈“战略发展”的国际化人才进来，结果是很快的，这批空降兵就因种种原因“集体阵亡”，反而是当初的那群“土鳖”们在阿里困难时期发扬艰苦创业的作风，快速成长为独当一面的骨干力量。
后来，马云又说到，“即使公司要关门了，我也绝不允许从外面招一个空降兵来担任公司CEO。”这个规定被写到了阿里的基本法里面。
你看，牛逼如马云，也曾有对自己、对团队不自信的时候。
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老板和员工都在一条船上，如果没有互信互利的基础，是同床异梦而不是同舟共济，那在商海鏖战中一定不可能获取胜利。
柳传志说，办公司就是办人，要共享利益，上同一条船，捆绑命运。
而为了实现公司上下拧成一股绳，团结一心、奋斗向前的目的，就需要运用经营的智慧和管理的方法来确保团队的利益是一致的。
海尔首席执行官张瑞敏认为：企业一定是从有边界变为无边界。管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。就像海尔的理念，永远要自以为非，而不要自以为是。
如同周莹的商业成功，从不懂行的大家闺秀到成长为商业女豪，与其“以待遇留人，以事业留人”、“统一管理、统一运价、利益均得、共担风险”的经营方针是分不开的，她的经商理念与现代企业管理也有诸多相通之处。如打破过去机械式的上下关系，大胆启用新人，锐意变革，提出掌柜、伙计参股计划，玩转“事业合伙人”等等措施，至今仍有参考价值。
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公司管理的方法万万千，但都离不开利、义、情三个字。
首先就是利字当头，要用共同的商业利益追求兄弟情义，而不是相反。为什么呢？因为从来没有完美的管理制度，只有复杂多元、混沌莫测的人心。
有了共同的利益保证，才有能够持续合作的平台，才能真正打造出有难同当有福同享的团队。
在这个过程中，管理者不要用自己的“想象”作为员工的实际需求，也不要把员工视为必须依赖自身的“未成年人”。
一群抱怨和不满公司的员工背后，往往是一个不停说“不行”、打击员工信心的老板。老板管理过度的结果往往是很久后才发现，公司制定的那些条条框框变成了制约员工可能性和创造力的束缚，且大大增加了企业成本。
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员工不是老板的假想敌，老板也不是员工的假想敌。
马云说，“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”
实际上，很少有不愿意做好工作、求上进的员工。与其千方百计的监控和防范，不如简化流程，保持信息的沟通无阻碍，塑造透明公开的机制。毕竟，没有人乐意在一个制造猜测、狐疑和不断内耗的环境氛围中工作。
之所以出现员工和老板之间积累情绪和矛盾的情况，除了信息沟通的障碍外，公司在招人、用人、留人中的失误也是重要原因。
其根源，首先是在招聘一关的马虎。
人越多的组织，耗费的成本就越高。但根据观察，发现3%的人却往往产生了97%的资源浪费，所以与其招聘过来不合适的员工后，再耗费大量的时间和资源处理这3%的员工带来的问题，不如一开始就不招聘这些人。
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成立于1997年的《纸牌屋》的制作方Netflix公司，其CEO说，“公司不是大家庭”，几乎每四五年的时间，Netflix公司的人基本就能换一拨，员工的绩效、晋升也全靠管理人员的主观判断，对于在公司工作多年的老员工，不符合发展需要也是直接开除。
但另一方面，Netflix提倡“更多的自由、更多的责任”，Netflix的优秀员工想休多长的假期就可以休多长，没有人管你，只有贡献大就会获得非常高的薪酬回报。Netflix网罗了其业务领域几乎最优秀的人才，他们认为，一个老板能够为员工做的最好的事情就是——只雇佣A类员工与他们一同工作，因为优秀的同事胜过一切。
乔布斯也说过，“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”
采用精英管理，不顾一切的争夺A类最杰出的人才，是美国顶尖企业保持创新和快速增长的一个关键原因。
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老板和员工互为反作用力，平庸者之间容易有更多的麻烦和对抗，而优秀的团队成员之间会保证更直接高效的沟通和协作，把心智聚焦在主要工作上，减少在多余情绪和事物上的时间浪费。
1965年，巴菲特收购了伯克希尔.哈撒韦公司，如今伯克希尔.哈撒韦公司旗下的子公司已达80多家，员工总数超过27万人，但市值5000亿美元伯克希尔.哈撒韦公司却只有25名员工。
巴菲特表示，“一个机构精干的组织会把时间都花在打理业务上，而不是花在协调人际关系上。”
杰出的团队会继续杰出，而平庸的团队必然会持续落后。
所以，科技巨头企业IBM提出了“野鸭人才战略”，总经理沃森说，“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节、以及直言不讳似乎令你不快的人。如果你能在你的 周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那 你的工作就会处处顺利。”
“野鸭精神”也成为IBM公司迅猛发展的基础和动力，被视作IBM提高市场竞争力最根本、最有效的手段。
《孙子兵法》云：“ 同，不是以相胜也， 故以异为奇。”
而我们的传统企业还采取的是把野鸭子放在笼子里驯养的管理风格，视安稳比发展重要，控制比盈利重要，这种因循守旧、抱残守缺的牢笼思维怎么可能在现代市场竞争中制胜呢？
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管理不能走形式主义，不是喊些正能量的口号、搞搞团建、对员工灌输老板的思想就可以了。
“人始终是一切实体性东西的本质”马克思写道，“只要分工还不是出于自愿，而是自然形成的，那么人本身 的活动对人来说就成为一种异己的、同他对立的力量，这种力量压迫着人，而不是人驾驭着这种力量。”。
如今很多企业还在组织员工学习《把信送给加西亚》，弘扬员工唯命是从的执行力，以实现“老板说什么，员工就做什么”、老板“指哪打哪”的目的。
但员工如果没有发自内心的坚定，没有自由意志，没有创造力，没有灵活机变的才能，怎么可能在一无所知、复杂危险的情况下“把信送给加西亚”？
说到底，不过是虚伪和矛盾，还是为了满足老板虚荣心、控制欲的趣味。
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真正的管理是对人性的洞察，对人心的了解。而不是画大饼、忽悠员工。
要知道，员工是资源，而不是成本。在事业初始，画饼充饥、保持饥饿感是必要的，但一定要清楚这个“画饼”是你想要的，还是员工想要的。特别是对基层员工，物质激励比大饼更有力量。其后把员工的职业发展、个人成长需求和公司的发展目标结合在一起，这才是老板最重要的管理任务。
但对员工来说，你不喜欢这个公司，不认可这个老板，你可以选择离开。而如果你一肚子的不满和意见，又不和上级沟通解决，自个生闷气，对工作敷衍塞责，那就是愚不可及的了。
在全球有1700多家门店的吉野家创始人松田先生说，“整天怨天尤人的家伙对于一个团队是最大的破坏。”。
在此，把西点军校的“22条军规”发出来，以供参考：1.无条件执行；2.工作无借口；3.细节决定成败；4.以上司为榜样；5.荣誉原则；6.受人欢迎；7.善于合作；8.团队精神；9.只有第一；10.敢于冒险；11.火一般的精神；12.不断提升自己；13.勇敢者的游戏；14.全力以赴；15.尽职尽责；6.没有不可能；17.永不放弃；18.敬业为魂；19.为自己奋斗；20.理念至上；21.自动自发；22.立即行动。
在公司，员工也要对自身的贡献产出和薪资回报有一个清醒的认识，薪资高产出低的工作在哪里都是长久不了的。
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张瑞敏说，“我们的探索就是，把企业真正变成一个自组织：我们前一些年把一万多名中间管理层去掉，要么你就创业，要么你就离开。所以，把企业原来的金字塔式一下子变成平台，这个平台上面只欢迎创业。
互联网带来的就是零距离，零距离就是信息不对称，信息不对称的主动权原来在企业手里，现在却到了用户手里。现在的互联网，打广告有什么用呢？因为你的命运掌握在用户手上，用户说你行你就行，用户的手指决定你的生存，这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢？已经找不到这个界限了。
所以说，原来的市场一定是单边市场，一边是交钱，一边是交货，就是钱和物的交换，就是一个交易，只是单边的。但是，现在的市场，一定是双边或者是多边市场。”
不确定性的时代，日益快速市场的竞争愈加激烈残酷，只能迎头奋进的公司里实在没有互相猜谜语的时间和必要，无论员工还是老板，一定要把自己的真实意思表达出来，少一点客套，多一点公开和透明。
真诚的批评远胜虚伪的打哈哈，优胜的工作产出离不开信奉真相的团队。
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最后，希望大家都少一点套路和自欺欺人，先成为别人家的员工，才后有别人家的老板；先成为别人家的老板，才后有别人家的员工。与其羡慕别人，不如改造自己。
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