所谓管理，会者不难，都是从KPI的方向开始的！
有人说管理就是搭班子、带队伍，还有人再加上个定战略。实际上呢，管理不用管千头万绪，只要想清楚KPI的方向问题，其他事情就好处理了。
万事开头难，关键是开始，一旦开始，工作就自然展开了。
管理就是用人，你要团结队伍，还要能做决定，然后要控制——对，KPI的主要作用就是控制。
任正非当年为什么要花大价钱请几个人大教授编一个《华为基本法》，还请IBM等国际巨头来设计工作流程？主要目的之一，就是为了避免公司失控。
公司人一多就容易混乱，因为老板没有办法一一衡量员工的水平和贡献。在这点上小老板很容易犯错误，他们觉得人多了就是有气势，面子也好看，可实际上人多不代表公司强大。
“我有一个自己独特的计算方式：企业员工1万人以上，人均毛利50万勉强及格、80万良好、120万优秀；国际公司则对应：300万、400万、500万；年收入多少，对应着人力除一下，就能得出结果。人均收入有点大了，哟，是不是自己业务铺的太大、太多了，人不够了，要增加点投资；人均收入有点小了，就要反思组织的效率……”
马云就曾特别强调过这点，管理不是看人多，而是看人均效益。在阿里巴巴做B2B业务的时候，马云的原则就是招一个人就要增加多少的业绩，这样就倒逼着下属去拼业绩——你想要多少人，全看你的业务能力。
老板们也要学会这个原则：要记住，我们只为结果、价值付费。没有功劳的苦劳什么也不是。这是KPI绩效设计需要特别遵循的地方。
再有一个需要注意的地方是KPI具体的方向设计。
不同的KPI方向设计为产生不同的工作结果，举个例子来说，2010年的时候彭蕾被马云调到支付宝做执行官，彭蕾也最终不负所托，把支付宝做起来了。彭蕾固然领导力和亲和力很强，但她的KPI设计才是一剑封喉的利器。
掌管支付宝后，彭蕾首先思考的是怎么解决支付宝的两大问题：产品不好用，体验不好。
为此，她设计了独特的KPI，用KPI来解决这两个问题。
经过团队讨论后，彭蕾他们最后总结出一个数据，“支付成功率”。然后，设定了两个KPI：
这个来解决能用、好用的问题，之外，我们还要解决敢用的问题，“你敢付，我敢赔”。围绕这两个问题，用户敢用、能用和好用，成为支付宝的两个战略目标。所有KPI围绕这两个目标展开，我不看总交易量，我就是要看安全感和成功率。这两个问题慢慢解决后，我再看用户活跃度。
我情愿要每天100人，每天交易100块，也不要一个客户，1天交易1个亿。这是2C和2B的根本区别，是方向问题。我们确定了两个KPI，一是支付成功率80%，二是两亿三次，每年两亿用户每人至少用三次支付宝。
找出核心问题，也就明确了首要目标，然后设定KPI考核，团队也就有了用力的方向。其实，所有的组织架构、搭班子，都是为了这个方向服务的。
人，必须有个方向才行。公司是人的组织集合体，更需要找准方向，而所谓方向，也就是战略目标。
控制就是执行，KPI是执行力的保障，你必须要确定好什么人负责什么事，谁去承担这个责任。管理用人，两大要诀，一个是看这个人的素质和水平，一个是对这个人工作的奖罚制度。
可以说，只要这两点做好了，管理一点都不难。而要想做好这两点，就都离不开KPI这个工具。
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