很多年前，曾鸣还在长江商学院上课，据说他有次问过柳传志一个问题：
“未来的联想是想做大，还是想做强？”
柳传志思虑片刻说，“那还是做大吧。”
于是这就成了“教父”眼光不够长远，战略和格局有失误的“罪证”，但是我们有没有考虑过这个问题有没有不对的地方呢？
在我看来，这个问题是太想当然了，毕竟在岸上研究理论的与在水里游泳的还是不太一样的，曾鸣擅长的是提出一个理论，然后去让别人去证明。
实际上，做过企业的人都知道，从某种程度上，做大就等于做强。
不管是时代机遇，还是市场机遇，那个时间窗口不会很长，对企业来说，你必须是尽力去抢到更多的资源和市场份额才行。
成功的例子比如滴滴，它不是最先做出行的，但是烧钱最快、规模最大的，结果就是成为了这个行业的领导者。
还有美团和饿了么，饿了么做了几年后才占了一点地盘，结果美团学会后，上来就是一千人的市场队伍去全国开拓，当美团占领市场占领足够大之后，饿了么这个占了先机的外卖先行者就成了落后的了，最终是被阿里收购。
再远一点的还有当当网，它学亚马逊是够早，淘宝和京东都在它后面，可那又如何，在电商购物领域，人们最看重的只是老大和老二。
很多时候，你不做大就没有了发展机会，客户、融资、市场地位、资源和品牌影响等等都是需要一定规模和体量的，不然的话，小很难美，更很难强。
高通那么厉害，为什么对中国要让步，就是因为中国市场太大了，它承受不了失去中国市场的代价，所以该交罚款就交罚款，该降价就降价，态度好的不得了。
而华为在发展初期，任正非不管不顾就是使劲招人，干部抱怨招来没活干，任正非大怒，“没活干，洗沙子也是可以的”，在20世纪90年代，理工大学生大都知道华为待遇高，随着人员每天大量的涌入，华为不得不四处找办公楼。当年的办公楼物业一开始还很高兴华为大方，整层整层的租，但很快就发愁了，因为只要华为的人上下班，办公楼其他公司就别想用电梯了，他们不得不专门给华为留出几部电梯专用，而其他公司也要错开上下班时间。
随着人员的迅速膨胀，任正非也压力山大，为了发工资他借过高利贷，去食堂打饭时候都发愁“吃了这顿没有下顿”，但万幸的是任正非和华为都挺过来了。成千上万的员工都融入了华为的组织体系。
所以，柳传志说“做大”不是什么错误，因为做大就是做强，两者不是分裂的，而是一体的。华为不做大哪来的世界第一？联想和华为的核心差异其实是“做大”路径的不同，任正非坚定走技术研发路线，而柳传志认准了收购、整合资源的路子。
联想真正的问题是没有“消化”得了“大”带来的后患，最明显的例子就是收购IBM的全球电脑业务，这杯业界称之为“蛇吞象”，你见过“蛇吞象”的后果吗，简而言之，要么是撑破肚皮，要么是趴在那里很长时间不能动，需要消化时间。
问题是IBM不好消化，管理理念、人员、业务、文化差异，都是大麻烦，杨元庆就与外籍高管斗得厉害，一度杨元庆想要辞职不干了。最后还是柳传志出马，开除了老外，亲自坐镇，才硬压了下去。
总的来说，联想收购IBM这个PC业务赢得了面子，成为全球PC市场的老大，至于里子和负面影响，就只有它们自己知道了。
其实，没有哪家企业不想做大做强，问题的关键是从什么时候建设自己的核心竞争力，愿意为了长远的战略目标，默默耕耘，板凳一坐十年冷。
这个定力和耐力，包括创造力和领导力是重中之重，你看亚马逊亏损了近20年，这就是做强做大的代价。
收购是捷径，但消化吸收是核心，如果消化不良，那就麻烦了。
最后，各人的性格不一样，各个公司的情况也不一样，具体走哪条路，还要靠自己去抉择。
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