房地产项目运营会议决策管理(第五章)

第一章 房地产项目运营会议决策管理万科的伟大不仅在于规模轻松跃过千亿大关，更为重要的是万科内部规范的管理和高效的运营在国内遥遥领先，但当我们拿万科和日本的同行东京建屋做比较，却惊人地发现万科的效率却丝毫没有优势，仅仅只是东京建屋的十分之一在项目运营中，万科是300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到是因为日本人比中国人更专业东京建屋的效率为什么那么高万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会都不一样，而且一忙就不开会了，不开会了，结果反而更忙了，后来万科到美国标杆帕尔迪等房企学习，学到一个重要的经验“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化地开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。因此，建立项目运营决策体系对于房地产公司来说，就是要建立高效的项目运营会议管理体系。144第一节 运营过程需要借助会议提升决策效率和质量对于项目运营会议管理，我们不仅认为会议管理是项目运营决策中越来越重要的沟通形式，更强调会议决策管理将是未来房企项目运营管理必须强化和规范的决策模式，在此基础上，我们将充分结合房地产项目运营的自身特点，提出从项目规划到入伙全生命周期的会议合理规划以及提升房企项目运营整体会议效率的两大要点，最终规范和大幅度提升项目运营会议决策管理水平。一、 合理、高效会议决策对项目运营非常重要1. 1管理复杂性要求决策从单人决策向集体决策、科学决策过渡伴随房地产企业跨区域、多项目发展，企业的规模迅速扩大，这客观上也给决策管理带来挑战，具体而言，整个管理层级、管理半径和管理幅度都迅速扩大，这也给管理和决策带来巨大挑战，而项目运营本身也开始出现管理一两个项目还游刃有余，而一旦管理多个项目就开始力不从心，很多工作项和业务管理牵涉多个领域，必须借助多人掌握的信息和智慧，规避单人决策所带来的潜在风险，因此企业的重要事项和项目运营的关键节点等都需要以会议的形式研讨、决策或发布。2. 2避免三拍决策，使决策有依有据，走向科学决策项目决策的制定如果无有效依据和相对完整的数据信息，会带来决策的频频失误，诸多房企由于不重视决策关联信息的收集和整理，用不相关的信息取代决策信息，使决策质量毫无保障，最终导致决策方案从设计、论证和选择都没有相应的数据参考，仅仅靠企业领导人和主管个人凭直觉拍脑袋，决策风险大大地增加。这也是企业决策由过去经验式向科学式决策的有效过渡。3. 3权责清晰，决策落地，提升决策兑现程度房企很多决策意见的制定没有程序分析和实施记录，更典型的是决策责任不清，有的企业决策权力过分集中，此时常面临的问题则是，下级管理人员和下属员工对决策没有参与权，对决策不理解、不支持，对决策的贯彻落实没有积极性和主动性，而公司又缺乏会议决议执行监督的责任人，导致会议决策无法落地执行。有的企业民主决策、集体决策后对应的责任人意见又不清晰，出现决策失误没有具体的人为之承担责任。另外决策后续的往往发个会议纪要，没有明确会议决策后的执行相应责任人，最终对决策执行带来低效，并且追责又开始扯皮。4. 4通过项目运营决策会议强化目标、增强沟通有效性通过项目运营会议，项目经理可以将有关政策和指标传达给项目团队成员，使与会者了解项目共同目标，自己的工作与他人的关系，并明确自己的目标，同时项目经理可以及时地获得反馈信息，项目运营会议可以充分表现与会者在项目组织中的身份、地位和影响，使会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响，可以使与会者产生一种共同的见解、价值观和行动指南，密切相互之间的关系，可以帮助澄清误会，处理各种冲突并利用他人的知识和技巧来解决问题。二、 项目运营决策管理现状急需改进一说到会议，可能很多地产同仁都皱起了眉头，不少地产人员也开始念叨一些有关会议有趣的词语，比如“夜总会”很多地产老总偏爱晚上开会、“长征会”超长周期的开会，开个几天几夜、突击会没有规划、忽然说要召开重要会议等，而会议本身又经常出现“会而不议、议而不决、决而不动”等问题根据AMT2010年最新的数据统计，房地产企业的高层有80的时间都在开会，很多老总也感觉身不由己，出差回来就被各个部门抓着开会，归纳下来，整个房地产企业的会议管理缺乏规划，且效率低下，归纳起来有如下典型问题。1. 1诸多长征会、时间浪费严重房企大多会议拖沓冗长，好比“长征会”，时间浪费异常严重，而对于房企而言，最不可再生的资源就是时间，尤其是总裁和其他高层管理者的时间，而需要同时协调多位高层的时间更是困难，随意扰乱高层的时间安排也是最大的失误。很多时候高层出差回来就被各个部门抓过来，开这会那会，往往准备不够充分，带来会议效果不好。2. 2缺乏合理规划导致会议粗放随意许多地产公司基本是老板的一言堂，老板想开就开会，更不用说构建高效合理的会议决策体系，一方面原因可能是会议体系没有结合地产行业和项目运营特点；另一方面既有的会议的体系没有考虑到企业现实管理水平和执行力。最终导致会议规划缺乏合理性，而带来会议效果不佳。3. 3目的不明确、无效会议多，议而不决参会人在参会前不知道会议的目的、内容，也不知道有哪些人参加，更不知道自己需要准备什么，带来对会议的盲从。另外很多会议在会议结束以后没有任何成果，没有任何决议，更别提会议后的改进措施，或者有会议决议，但又后期难以有效执行。4. 4会议缺乏有效组织和主持通常表现为会议过程散漫、随意，会议主题偏离，会议主持人对各方发言主题和时间缺乏纠偏，导致会中主题讨论偏移，会议时间无限制延长。5. 5会议后续缺乏跟踪管理没有进行会议的PDCA计划-执行-检查-改进管理。会前准备不足，使参会人对会议的重视程度不足，对其理解及执行有偏差。而缺乏会后决议的传递、执行、反馈及监督，最终同样的问题经常在不同的会议上反复讨论。三、 会议决策粗放的原因分析房企会议粗放的管理到底症结何在对此，我们经过全面分析和研究总结，认为房企项目运营会议低效，核心原因在于两点1. 1项目运营会议缺乏合理规划应该说房地产项目运营的会议缺乏整体合理的规划，会议的召开，尤其是涉及老板和副总裁的高层会议，往往是老板出差回到公司后，每个部门就开始慌忙抓着老板开会，可谓临时和紧急的会议不断，而老板往往考虑到一碗水端平，都会尽可能参加各部门会议。因为某种程度上业务部门看老板对部门的重视程度，就看老板对部门重要会议的参加和关注程度。上面的典型例子从一个层面展现了企业高层会议很多都很粗放、缺乏规划，因此带来会议甚至重要会议的经常延期并最终影响业务顺利开展。2. 2项目运营会议的“效率”是典型问题由于前者对会议严肃性、重视度的缺失，加上会议缺乏整体规划，最终也带来项目运营会议组织效率低下的问题。典型问题是在项目运营会议的会前、会中和会后效率低下，整体效果不佳。具体而言，会前大多只负责订好会议室、发发通知，而对会议的相关材料和项目运营的阶段性成果准备不足，这也从前期就导致项目运营花费很多时间汇报近期工作，拖延和占用了最有价值的讨论决策时间。而在会中由于项目组织和纪律不足，很多会议话题和参与人发言跑题，或是发言时间过长、抓不住重点，作为会议主持人没有及时纠偏，最终导致整个会议效率和效果不佳。而在会后没有形成清晰的决策意见和责任分工，往往就是一份简单粗放的会议纪要，这给后期会议执行和跟踪带来困难，直接的后果就是会开完了，决策完了，但问题依旧在犯，没有相应责任人按时按质完成决策意见，导致同样的问题一犯再犯。147第二节 如何构建高效的会议决策体系根据以上会议管理的重要性和必要性分析，我们发现强化房地产企业会议管理势在必行，我们更需要认识到会议管理不仅仅是安排个会议室、发发通知，这往往是最低级、最初级的会议模式，更重要的站在高效、科学会议管理的前提下，针对会议所有关联者尤其是企业高层做好有效的管理，即通过会议的合理规划来保证企业高层和关联者对关键会议的严肃对待和有效时间与精力投人。并列会议效率本身强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管理，最终提升会议效率，支撑企业项目运营高效周转。针对会议管理的上述症结，房地产企业该如何解决会议合理规划和提升会议效率对此我们提出在强化会议的严肃性之外，需要从三大层面去解决上述问题 节拍吻合化企业高层的会议时间与项目运营节拍保持高度一致，最终使得项目运营关键过程的决策吻合项目的节拍，有效支撑项目运营的高效周转。 会议固定化企业管理中关键会议必须有很强计划性，尽可能杜绝会议的随意性，尤其是规避关键会议沦落为临时会议。 价值关联化企业高层在各类会议时间分配要按照项目运营价值链合理分配，本身而言，企业高层尤其是老板的时间非常稀缺，并且时间本身是不可再生的资源，所以高层时间的分配在项目运营的关键节点就非常重要。在实际操作中，高层在项目运营会议分配既不能平均分配，也不能有所倾斜，而是真正要依据项目运营自身的价值链的重要性来科学分配时间图5-2-1。一、 合理规划会议从体系上解决会议低效把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系规划是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15是由于岗位个体原因造成的，85的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。因此，房企做好会议决策管理，首先需要合理构建高效的会议决策管理体系。图5-2-1高效项目会议决策管理体系1. 1项目运营会议规划三大步骤通过诸多标杆房企对项目运营会议的规划和实践，我们总结出对大多房企适合的项目运营管理三大步骤。149第一步认清企业现状和实际管理水平从企业现状出发，可在目前管理水平基础上适当前瞻，不可不切实际地进行规划，比如部分企业学习标杆房企的项目启动会做法，即在项目启动会上就完成整个项目的一级、二级计划，或是在项目启动会阶段就确定启动版的目标成本，这对很多管理和专业水平不足的企业而言，无疑很难执行，所以一定要基于企业管理执行水平的现实情况。再举个例子，在一个项目的开发过程中，会产生很多可作为知识沉淀的成果，此类成果的好坏不仅决定着项目的质量，同时也能为后续项目提供很好的参考作用。此处我们简称阶段性成果，而部分公司在仅有一小部分阶段性成果，甚至没有任何成果的基础上，强制要求公司执行阶段性成果审查会，其结果可想而知，不仅没有起到很好的作用，反而浪费了参会者大量的时间和精力。会议体系也因此无法落地，从而导致整个体系的失败。第二步区分项目运营会议和非项目运营会议从房地产企业的特点出发。房地产企业不同于其他行业，体现出典型的项目运作制，而在进行项目开发的过程中，又不可避免地会涉及公司事务的管理，即我们平常所说的非项目工作。因此，项目运营会议从整体上划分为项目运营会议与非项目运营会议两大类。第三步聚焦项目运营七大环节的关键节点在区分了项目会议与非项目会议后，我们可以将关注重点放在项目会议上，即具体从房地产开发的全生命周期来讲，从拿地开始到交房，大致可以分为七个阶段。而项目会议的决策，就应该从拿地开始规划，到项目交房结束，涵盖整个房地产项目生命期。而在七大环节具体设置会议关键节点，则需要从项目整体价值链角度和决定整个项目利润的关键环节设置相应的会议。2. 2项目运营会议分类和原则1 1明确项目运营会议的三种触发模式从地产企业会议产生的触发的动因来看，有典型的三种触发方式，即时间触发、流程触发和事件触发，分别对应三种会议类型。 时间触发的会议比如项目运营周