关于“经营者思维”的四个颠覆性认知。
文：本刊记者 庄文静 责任编辑：李靖
当前中国人力资源管理者需要具备的颠覆性认知是什么？
不久前《经营者思维》一书的两位作者——人瑞集团创始人兼CEO张建国，中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋，这两位被称作“最懂华为的人”围绕“经营者思维”，在《经营者思维》发布会”上，分享了自己独到思考。
作为华为的首任HRD和原副总裁，张建国是中国“最懂华为的人”之一。张建国说：“当中国企业正从'野蛮生长’，转向依靠管理和组织能力优势，以人才和产品创新驱动，谋求品质发展的阶段，各种新技术的商业应用，使得企业的竞争方式和经营模式发生了巨大的变化，这些都倒逼企业必须重新认识企业经营与人力资源的关系，重新认识人、重新认识人力资源。”
在分享中，彭剑锋提出了几个经营者与人力资源管理者应具备的颠覆性认知，《中外管理》在此对这些颠覆性认知进行重点报道。以期对企业经营者、人力资源管理者有所启发。
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人力资源管理者必须“跨学科”！
“中国前100位最优秀的人事总监，有多少是人力资源专业出身？”“答案是一个都没有。”
彭剑锋在此次发布会上，语出惊人。
为什么优秀的人力资源从业者，并非来自于人力资源管理专业吗？
“如果是为了人力资源管理而管理，而没有学过营销、战略，没有搞过经营，是很难有人力资源经营者思维的。”彭剑锋坦言，现在自己招硕士生，更喜欢招跨专业学生，比如：学中文、数学专业的人。人力资源管理发展到今天，是一个跨学科的专业，要结合经济学、法学等专业，新的知识结构才能适应现实人力资源管理的需要。
在过去40年，中国培养了众多科班出身的人力资源管理者，人力资源管理队伍经过多年的发展，培养出一批有专业特长的专家型人才。“但是，到目前为止，绝大部分企业的人力资源管理还处于事务和专业职能层面，尚未上升到帮助企业转型层面，尚未能够推动企业战略转型、变革及业务增长，尚未满足现在新生代员工的需求。”彭剑锋坦言。
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人力资源管理第一责任人是CEO
那么，人力资源管理者的思维需要有哪些转变呢？彭剑锋做了如下阐述。
首先，经营客户，最终是经营人，要把人放到经营的层次去思考。这意味着思考人力资源的问题，需要站在经营和战略角度去思考，而不仅是从人力资源专业去思考。
其次，人力资源管理的第一责任人是CEO、各级管理者，不是人力资源部。人力资源管理分为两方面：一是人力资源部负责的人力资源管理，二是人才管理。很多企业的核心人才问题靠人力资源部是解决不了的，必须从公司治理结构、从企业家、从企业领导力这个角度，才能真正解决人力资源管理深层次的问题。
再次，人才不是被动的战略要素，而要主动经营、提前投入。过去，人力资源管理主要方法是管控，而现在则是强调激活人。真正把人才放到经营层面来看待，就要意识到经营跟管理不一样，经营是开源，管理是节流。因此，经营既然是开源，那么强调的核心就是增长与增值。所以，人力资源管理核心目标是要实现组织中人的成长与价值增值。
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人力资源管理的核心内容是“价值管理循环”
人力资源管理根本目的，是让每个人成为价值创造者，有价值、有成效地工作。
彭剑锋表示：“人力资源管理的核心内容是价值管理循环——全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值。这也是华为当年写进《华为基本法》里的内容。把人才放到经营层面，就是要实现人才价值增值与价值管理循环。”
同时，在数字化时代，人才使用权比人才所有权重要，有关人的数据化资产比物质财富资产更重要。
因此，人才管理要有系统观、整体观。人力资源管理者要有“三层思维”“三个打通”。三个打通指的是：第一，将社会-组织-人打通；第二，将战略-组织-人的关系打通；第三，还要打通过去-现在-未来的关系。
彭剑锋表示：未来人力资本的价值核算，会成为从宏观国家层面到微观企业人力资源管理层面的核心，这在未来大有前途。关键是人力资源管理能力必须要升级，因为未来人力资源管理的核心职能、重复性的工作80%会被AI替代，我们所需要的是创造性工作、价值核算工作，所需要的必须是“经营者思维”。
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物质追求与精神追求没有高低之分
很多时候，经营者常常用价值观、愿景这些精神追求灌输员工，并希望以此减少员工对物质的渴求。但是，过去的人力资源管理，最大的问题是把人当成物，试图通过对物的标准化管理，来实现人的效能提升。这在工业文明时期没有错，但在以知识为价值主体的时代，对人的管理一定是作为生命有机体来看待。
彭剑锋表示：我们要打破过去物质与精神是分层次的观念，认为人的物质追求是低层次的，只有人的追求精神是高层次的。其实，物质与精神既是一体两面，也是动态叠加的，没有高低之分。高层次、高精神追求的人也有强烈的物质需求，物质需求也会带来强烈的精神需求，物质需求与精神需求是平行的。我们对人不能二元思维，而是要有灰度思维。不能把人简单地分成性恶还是性善，人的善与恶是动态变化的，并取决于：第一，内在价值追求，第二取决于外部环境影响。
因此，彭剑锋强调用人的第一原则是发挥优势与长短处互补。并非有缺陷的人才就不能用。那该怎么用？在团队的协作中，要发挥每个人的优势，缺陷由团队中的其他人来弥补。“尤其，在当今的社会环境中更要强调长板理论、更要强调优势理论、更要强调对人的灰度思维。”
“管理者要对人性、人的发展规律有敬畏感，对人的管理最终还是要回归到对人性的洞悉，对人的需求的深层理解上。人才不是对企业忠诚，也不是对职业忠诚，而是对人内心的忠诚，对价值观的忠诚，对使命感的忠诚，这就是禅宗文化里所提到的人的最高境界是追求心灵的成长，是追求心的经营。”彭剑强调道，“我用人从来不用测评工具，尤其是选高端的合伙人才，从来都是把感觉、价值观、默契放在第一位。”
所以，经营者思维既要用工具和方法，更要相信企业家的感知力和洞察力；既要有理性思维，又要有销售员似的敏锐和情感互动。
当然，彭剑锋表示，并不是反对用测评手段，有90%的人才还是要评价和测评，“但5%-10%的顶尖人才就是要坐火箭，不能走'之’字形，这就是管理慧眼识珠，要凭借企业家的感觉去选人。”
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