HR时代之问 ：
· 人力资源怎样才能真正成为企业经营成功核心战略支撑？
· HR从业者怎样才能“有为有位”，作为企业经营真正的主导者？
· 优秀企业的优秀HR为什么大多并不是专业科班出身？
2019年8月8日，由人瑞集团、华夏基石管理咨询集团、中国人民大学出版社共同主办的“赢在战略人力资源管理·大咖说暨《经营者思维》新书发布会”在中国人民大学逸夫会堂举行，华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋老师在活动现场发表演讲。以下是彭剑锋老师的演讲实录：
前言：《经营者思维》是来自企业实践感悟与对未来的思考
非常感谢各位能来参加我与张建国合著的《经营者思维——赢在战略人力资源管理》一书的发布会。严格来讲，这不是一本学术著作，也不是一本非常专业的工具书。它更多是以华为作为案例,揭示了中国优秀的企业是如何把人才作为一种战略要素长期投入，并通过人力资源管理的系统建设与持续不断的人才机制创新，激发组织活力,从而推动企业产品技术的创新，驱动一个企业全球竞争能力的形成。同时,这本书也是我跟建国的一种思想交流与与实践感悟，在华为基本法及人力资源体系项目中，我们分别是项目组甲乙方的组长，其后，我们共同创办了华夏基石人力资源顾问公司，三年后他到中华英才网任CEO，四年后又创办了人瑞集团，而我二十多年来主要从事战略人力资源管理的咨询与研究，并给许多企业家做私人顾问，所以就这本书来讲，更多还是写给企业家或企业高层去读。我们取《经营者思维》这一名字，更多是从企业家角度去思考人力资源管理问题，站在经营角度通过人才去驱动企业战略的实现、驱动企业业务增长，激发人内在的活力以及价值创造的潜力。
所以这本书更多适合于企业家或者企业高层、人力资源总监去看,书中体现的是企业家的思维，经营者的思维,至少是HR总监的思维。
一、什么是HR的经营者思维？——以生命整体观认识人、经营人
为什么要将人力资源管理上升到经营层面？什么是人力资源管理的经营者思维,我谈三个基本观点：（一）经营企业就是经营客户、经营人才，经营客户最终是经营人
1.要把人放到经营的层次去思考，这就意味着人是企业经营战略的核心要素，需要长期投入,要有长期价值主义导向，对人才的投入要追求长期回报,要有耐心,而不是短期获利。2. 企业家就是企业的首席人才官，企业人力资源管理第一责任人是CEO、是各级管理者。正是因为人力资源要从经营角度去思考，就意味着人力资源管理的第一责任人是CEO、是各级管理者，不仅仅是人力资源部门的事情。这是我们这本书很重要的一个理念。要把人才放在经营角度考虑，就不仅仅是人力资源专业职能层面的事情了。3.从人力资源部角度来讲，这就要求人力资源管理者要跳出专业层面，尤其是在数字化、智能化时代，人力资源管理不再局限于专业职责这一亩三分地，要有人才经营的思维。所以我们提出首席人才官要有人才经营者思维，既要立足于专业知识层面又要跳出专业知识层面，像企业家一样去思考人的问题。人力资源分为两方面：一个是人力资源部的人力资源管理，一个是基于治理结构层面的人力资源管理部门。企业的核心人力资源问题靠人力资源部是解决不了的，必须从公司治理结构、从企业家、从企业领导力这个角度才能真正解决人力资源管理深层次的问题。作为首席人才官对未来趋势要有洞悉力，尤其是人才管理更需要对人才打“预备仗”，人才不是被动的战略要素，而是要主动去做，要提前投入，要有未来导向。另外把人上升到经营层面，就是要把人才当客户，这其实就要求做人才工作要像企业家一样去思考，对未来趋势有洞见力、对客户需求有洞察力、对人才需求有洞悉力。4.人力资源管理主要方法不是管控，而是激活人的价值创造。组织保持大方向的正确，组织的核心要激活，要保持活力。一个组织只有持续保持活力，这个组织才有真正的市场竞争能力，才有真正的价值创造能力。5. 人力资源管理核心目标是要实现成长与价值增值，促进经营增长与人才发展。经营跟一般的管理不一样，经营是开源，管理是要节流。经营作为一种开源来讲，强调的核心是增长与增值。所以真正要把人才放在经营层面来讲的话，人力资源管理核心目标是要实现成长与价值增值，促进经营增长与人才发展。这是我认为人力资源管理上升到经营层面上的原因，一定要有利于企业的增长，有利于企业的经营增长，由此人力资源管理的核心目标是实现企业的经营增长与人的价值增长。（二）人力资源管理对象是有情感和思想的人，不是物，人是一个生命有机整体，是群体智慧活动与工作动物，对人不能拆开来、掰碎来,脱离人文环境和工作群体来管理和研究。1.人是有思想和有情感的整体，人力资源管理要有整体性和系统的生命观，对人性的认识，对人的需求假设都应有新思维。过去的人力资源管理最大问题是把人当成物，试图通过对物的标准化管理来实现对人的效能提升。但在以知识型员工为价值创造主体的时代，对人的管理一定是作为生命有机体来看待。尤其是对人性的认识，对人的需求的认识，我认为要有量子力学的“态叠加”思维以及灰度思维。人是一个生命有机整体，不能用二元对立思维将人简单分为好人与坏人,对人性简单分为善与恶,我认为,善与恶是一体两面，没有善就没有恶。人是变成善还是恶，取决于内在价值追求和外部环境影响。在一个人身上善恶是一体化的，是动态转化的，好人可能会变成坏人，坏人可能会变成好人。在外部环境下可能会动态转换。这是对人性善恶的认识，我认为要用量子力学思维及灰度思维来看。同时，对于物质需求和精神需求的假设也要转变。过去基于马斯洛的需求层次理论，我们一直认为物质与精神是分层次的，认为人的物质追求是低层次的，只有人的精神追求才是高层次的。其实物质跟精神也是一体两面，也是态叠加，没有高低之分。高精神追求的人也有强烈的物质需求，物质需求也会带来强烈的精神需求，物质需求跟精神需求是平行的。虽然对每个个体来讲，对物质精神的要求程度、层面是个性化的，是不同的，但整体上物质需求跟精神需求没有高低之分，它们也是态叠加。这意味着我们对人进行管理的话也不能是二元思维，简单把人当成好人和坏人，而是要有灰度思维。尤其是对创新型人才和企业家型人才，他们往往是优点和缺点都很突出，没有高山就没有深谷，优点特别突出的人，其缺点也同样突出。伟大的人也有缺陷，且缺陷往往很明显。所以我认为人要发挥长板优势，不要一味补短板,短板不是自补而是互补,某种意义上要保留你的缺陷,才能将优势发挥到极致。那每个人的缺陷靠谁来补？靠别人来补，尤其在社会协同环境之中，更要强调“长板理论”和“优势理论”，更要强调对人的灰度思维 2.对人性、人的发展规律要有敬畏感。对人的管理最终还是回归到对人性的洞悉，对人需求的深层理解，其实要回归到简单、自然、极致、阳光。3.人力资源管理既是一门科学又是一门艺术，既要强调理性又要强调直觉的统一。所以我在学校里面讲课首先是放这张图（见下图）。对人的管理要有“阴阳统一观”：既要强调的人力资源管理是一门科学，要强调理性思维，要靠数据、事实，要靠工具方法，要有假设系统，要有规则，要有理性。但千万别忘了，真正面对人的时候是需要有直觉思维，需要有发挥企业家的感知力、洞察力。人是有情感的，所以需要内心世界的指导，需要互动，需要关注关系。刚才杨伟国教授说了，在中国特殊人文环境下需要关注关系，需要凭借情感，要有同理心，要有共识，要有彼此之间的默契和交流，这是最重要的。中国人讲究关系，且尤千人有千面，每个人都是不一样的，只有充分的沟通和交流才能增进理解，构建默契。所以我们真正管理人的时候，既要有理性思维，又要有销售员那样的敏锐和情感互动。尤其在我们这个时代，对特殊人才、企业家人才、顶尖技术创新人才，绝对不是靠标准量表和严格的培训来选拔、培养出来的。我经常开玩笑说，虽然我在上世纪八十年代未就写了第一本书《人员素质测评》的教材，但到现在我选择合伙人从来不用标准的测评工具。我经营的是咨询公司，所面对的都是拥有硕士、博士学历的高端人才，但我在选高级合伙人的时候，从来都是把感觉放在第一位，彼此之间的价值观放在第一位，默契放在第一位。当然高端人才的数量不多，面对面沟通不难，花时间了解也不太难，如果是大批量的人才引进，还是需要一些必要的标准化方法手段。我想表述的意思是，对人的管理需要运用一些管理工具、模式模型来帮助HR识别人才，但千万不能本末倒置，唯工具方法论，而是要“靠打仗打出人才”（经营管理实战中出人才），靠内心世界的指导和感知来选拔培养人才。所以企业家和首席人才官对人力资源管理的“经营者思维”，要用工具和方法，更要相信企业家的感知力和洞察力。我不反对用测评手段，我认为80%的人才还是要评价和测评，但5%-10%的顶尖人才就是要坐火箭，不能走“之”字形，就是要慧眼识珠，就是要凭借企业家的感觉去选人。真正的顶尖人才、企业家人才，按照“之字形”的培养路径是培养不出来的，而是要坐火箭型,但是职业化人才可以做“之”字形的培养模式。我们最早搞任职资格体系，其实是强调人才要“之”字形的培养，这对培养职业化人才没有问题，但对真正的顶尖人才，即占企业5%-10%的核心高端人才不能用“之”字形培养,而要要破格提拔、“坐火箭”。这个不是反对科学，不是反对任职资格，不是反对“之”字形。所以一方面要尊重科学，要有工具、方法，另一方面要相信你的直觉，要有灰度思维。4.人力资源管理的核心是激发人的生命价值创造活力，价值创新、持续激活组织、为客户创造价值是人力资源管理的核心命题，这是一盘永远下不完的棋。人才的激活,一方面是信任授权,另一方面是外部压力传递与奋斗者为本。5.人力资源是一个内外能量交换的开放式系统，一定要开放才能吸收宇宙能量，组织文化的开放包容、人才系统的开放与生态也是未来人力资源管理所面临的核心问题。（三）经营的核心是价值创造，实现价值增长，人力资源的核心是激发价值创造活力，实现组织与人的价值增值与增长。之所以要把人力资源管理放在经营层面来思考，就是要实现价值增长，人力资源管理根本目的是让每一个人成为价值创造者，并有价值、有成效地工作。人力资源管理要为人才发展创造价值、为客户创造价值、为企业战略与业务增长创造价值，为社会和谐与进步创造价值。人力资源管理的核心内容是价值管理循环：全力创造价值、科学评价价值、合理分配。这是华为的创造，也是当年写基本法里所提出来的。所以我认为要把人才放到经营层面，就是要对人才进行价值管理，要实现人才价值增值与价值管理循环，这是我认为人才经营的三个基本的观点。二、如何具备经营者思维？——以整体观、系统观构建三种思维实现“三个打通”
我从事人力资源专业教学与研究三十余年了，也见证了人力资源管理专业从无到有,从本科到硕士、再到博士、博士后整个专业体系构建的历程，但近年来一些现象令人深思，我认为也应该唤起管理学教育界的反思：比如人力资源管理专业的学生应该要有什么样的知识结构与技能特点,作为一门应用学科,如何体现人力资源管理的专业性与整体经营性特征?人力资源课程与实践如何更紧密的结合？不管是中国前100位优秀企业里的人事总监，还是中国100位最优秀的人事总监,几乎没有一个是大学本科学人力资源专业出身的！为什么？很多企业的人力资源管理实践表明，如果为人力资源管理而为人力资源管理，没有学过营销、战略，没有搞过经营，是很难有人力资源经营者思维的。当然我们人大劳动人事学院也在不断改革，不断优化我们整个课程，从专业课程设置上强调跨学科，有经济学、法学等等，这种知识结构是很好的。总之我的体会是，人力资源发展到今天，人力资源管理管理者真的不能把自己局限于狭小专业领域，要进行知识结构更新，要打开眼界，要有经营者思维。今天如何做人力资源管理工作？我认为要实现“三个打通”：第一，打通“社会-组织-人”三者的关系；第二，打通“战略-组织-人”的关系；第三，打通“过去-现在-未来”的关系。当然，打通这三组关系的前提是要具备这三层思维：历史文化思维、企业现实思维、未来洞见思维。时间的关系，我简单讲讲这三层思维。我现在给博士生开的人力资源管理前沿课程中有一门课就是“禅宗文化与人力资源管理”。现在搞人力资源管理的人不懂中国传统文化，不了解先秦文化的优秀成果，不了解禅宗文化。中国文化里集大成者就是禅宗文化，最有生命力的文化也是禅宗文化，禅宗文化的核心就是人,就是人的心。我现在给研究生上课，最困惑的是有时候根本没法对话，因为他们脑子里只有八股论文的范式,只有中间变量、调节变量、结构方程式，根本不了解儒家、法家、道家、释家，不了解王阳明的心学，我们很多学生脑子里都丢失了传统文化。中国对人的管理是有文化自信的，不管是日本的稻盛和夫，还是美国的Facebook、苹果、谷歌也好，走在世界前列的企业都是继承和发扬了中国的禅宗智慧，都是把将经营管理回归到人，将产品回归到自然、简单、极致，回归到人心，这本来是我们中国传统文化中的根本的、精华的东西，可我们的很多学生现在却不知道。有一次我的恩师，90岁的赵履宽老师给学生讲先秦文化，我感到很心寒的是：我准备了一个大会场，结果稀稀拉拉来了十几个学生,只好临时换小一点教室,一代宗师,年届九十还给学生讲先秦文化,这是人生一个多好的难得学习机会呀，哪怕与赵老师握个手,听一耳朵,也是能获得正能量和无穷智慧的,我个人至少听过不下五次赵老师讲先秦文化的课,每次都是一次精神的洗礼,一场文化大餐,但现在的学生不感兴趣。学人力资源管理的不了解儒家思想,怎么理解中国的知识分子？不了解道家,怎么理解底层员工与老百姓的行为方式？不了解法家怎么理解政府与官员行为？不了解释家,怎么了解中国人的人性与人心？现在的学生对我们优秀的文化传统知道的太少，继承的太少，而且没有兴趣学。我认为这是一个从教育层面要迫切关注的现实问题。华为、今日头条等领先企业最优人力实践，这不仅是中国的也是实践的，包括腾讯、阿里的人力资源实践，他们的管理实践有很多原创性成果，我们需要不断总结、提炼、升华。中国企业未来对世界贡献不仅是GDP，也要有最优实践。所以我很赞成杨院长刚才所提到的，未来不仅仅是有《经营者思维》这样的书，这只是对话、思想冲撞，还没有上升到提出中国式管理的系统理论与方法论。未来中国企业的最优管理实践既是中国的也是世界的，需要更多的既有专业学科背景又有管理实践的管理学研究者、有研究能力的从业者去发现、总结和研究，真正形成基于中国实践的管理理论体系。现在是数字化、智能化时代，未来科技革命、认知革命可能会改变整个世界，量子理论、量子力学很多思想可以超越时空与中国先秦文化进行对接，很多理念和原理是相通的。禅宗智慧写量子理论的基本原理是相通的。有学生问我，老师你为什么要讲到先秦文化、禅宗文化？我说历久弥新，到了知识经济时代，先秦文化很多思想、量子力学很多思想可以超越工业革命时期二元对立思维，完全可以与时俱进。所以从这个角度来讲，我给博士生上课一个是禅宗文化与人力资源管理，一个是量子理论与人力资源管理，还有一个是中国企业最优实践，这就是过去-现在-未来必须要打通。三、实何实践经营者思维？——基于企业经营管理八大“模块”融会贯通、系统思考
过去做人力资源专业化管理，强调要有八大模块思维，但现在如果真正要成为一个优秀的人事总监，要做首席人才官，就要有系统思维，首席人才官的系统思维我总结为有八大思维，每个里面又有六个要点，所以一共是48个要点。今天不能在这里把48个要点讲清楚，可能只能就前面几个点下题。首先讲一下战略思维的六个要点。因为经营者思维就是要用战略思维把企业经营相关的经营要素考虑进去来拟定企业的人才战略。如果不深入透彻地理解企业战略,不将人才战略与企业战略思维联系起来？人才战略就会走空。企业的战略思维我总结为六句话。（1）战略是对未来成长的选择，核心是未来在哪儿成长？是干什么，不干什么的选择，是产业做加法还是做减法的选择，是哪里要用理性哪里要有激情的选择，是顺势而为还是积极获取机遇的选择。以及对产业的格局与成长空间的规划。战略选择当然还包括了你需要什么人才的选择。（2）战略是对未来成长与发展模式的思考，核心是未来如何成长？企业的成长模式到底是要靠技术创新，还是靠商业模式创新与业务组合，还是靠资本力量的兼并整合？不同的企业成长模式背后人力资源结构、人才要求是不一样的。如果你不了解一个企业未来靠什么成长，需要提前达到什么样的核心能力，怎么能知道核心能力的背后需要什么样的核心人才。（3）战略是未来的资源配置与组织能力培育，核心是未来依靠什么成长？它包括资源的获取、配置原则，包括核心能力的培育。组织核心能力是战略成功的关键。（4）战略是对未来的信念与共识，核心是组织达成战略共识。对未来的坚定信念与目标追求，达成战略共识，确立战略自信，凝聚员工执着而坚定地朝着共同目标努力。（5）战略是应对未来的系统变革与创新，核心是找到是什么在阻碍公司成长。战略、组织、人，以及运营体系，是什么在阻碍一个企业的成长？要实现战略，必须了解企业的变革，通过变革创新突破成长瓶颈，割除企业成长发展过程中的“毒瘤”。（6）战略是对未来成长绩效的承诺与执行，核心是谁来承担战略绩效责任。战略成功必须与绩效责任强关联，它包括战略目标的分解，资源的配置，绩效责任承担与承诺，执行策略与方案，等等。讲领导力就必须要了解公司治理，不了解公司治理怎么知道一个企业领导力的来源？不研究文化、不研究治理结构，光谈领导力要素是没有意义的。任正非只有1%多的股权为什么能够成为企业的领导，十多万员工为什么跟着任正非干，仅仅是领导力的作用吗？并不是，它还涉及一个企业的决策机制与管理职能，涉及到企业经营者跟所有者的关系，涉及到一个企业内部的信息对称与风险控制，涉及到企业领导力动力机制，涉及到相关利益者的价值平衡。领导力并不是单一的要素。（1）产权结构的优化，是一股独大还是股权分散？是合伙制还是混合制，是国有还是民营？（2）有效的决策与权利制衡，企业由谁控制最有效？它包括股东、董事会、经营团队的权益性制度安排，控制权、决策权、经营权、管理权的制度安排与决策的组织形式、程序公平与责任担当。（3）信任承诺的所有者与经营者的关系，核心是老板与职业经理人的关系。（5）领导力发展与核心人才激励，领导力提升与长期动力机制。（6）相关利益者价值平衡与良性生态，生态与社会担当。第三，人才活力、效能与组织及流程思维。如果我们不了解企业的业务模式、管控模式，不了解企业的赋能模式，不了解未来组织平台化、分布式的模式，怎么去了解在一个知识经济时代如何去激活人才、如何提高人才效力？这是不可想象的。第四，人才结构、人才有效配置与产品和市场思维。人力资源总监、首席人才官不了解产品市场，不了解一个企业的产品技术，不了解企业的经营生产、模式，不了解企业的渠道、品牌、年产销等，怎么知道企业的研发人才、营销人才、生产技术人才要形成什么样的结构？人才为什么领先，哪些人才领先？富士康绝对不是技术人才领先，在华为却是研发人才领先。所以人才结构领先的策略跟利益模式密切相关。如果不了解利益模式，简单谈人才领先就不行。第五，人才供应链与价值链的思维。不了解企业的供应链、价值链，没法了解供应链从“四流合一”到现在的“五流合一”（信息流、资金流、资本流、商业流、人才流。在产业互联网时代，一定要了解企业如何实现总成本领先，如何构建全球的供应链体系，如何真正打造“五流合一”的统一供应链系统，如何构建产业生态，才能知道如何构建人才生态，通过人才流推动企业供应链流的形成。第六，人与文化管理的专业职能系统思维。文化管理对人力资源管理的重要性在数字化时代将愈加突显。第七，人的价值增值、放大与数字化知识的共享协同思维。必须了解在一个数字化运营时代，人力资源管理究竟发生了什么变化。比如，未来谁最了解人的个性和需求？恐怕是小米、华为、亚马逊这样的企业。现在在亚马逊买五次东西，亚马逊就会把你的个性、决策方式、行为方式用数字化描述的非常精确。未来在人力资源管理中，传统的测评方法、测评理论在数字方面将会失效。为什么？因为运用智能化和大数据，企业每一分钟都在做每个人、每件事的价值核算。有人问，那还需要KPI吗？我认为仍然需要KPI，但KPI的内涵和方式方法将发生变化。第八，人的价值核算、增值与财务与资本运作思维。人力资源未来要走向价值管理，最核心的是价值核算，需要将人力资本的价值核算纳入到整个财务核算体系里面去。未来在企业的财务报表里会加上人力资源的财务报表、人力资源的财务核算。这就要求人力资源管理者必须看得懂新的财务报表，必须了解一个企业的价值核算。在《经营者思维》这本书里我们也提出，人力资源管理核心将不再是单一的以岗位为核心，而是会更多以工作任务为核心，这就面临如何依据工作任务进行人力资本的价值核算。我认为，未来人力资本的价值核算会成为我们国家从宏观到微观的人力资源核心要素。所以说，人力资源专业从业者在未来仍然大有前途，但关键是要进行能力升级，必须要跳出传统的人力资源的专业职能思维，因为未来人力资源管理的核心职能是创造性工作、价值核算工作，所需要的是经营者思维。我在《经营者思维》一书的前言中提出了我的二十个人力资源管理实践观，这里不一一讲述，只强调一下我这么多年来一直坚持的几个观点：第一，企业经营的本质是经营客户、经营人才，最终还是经营人。怎么经营人？我们提出“铁三角”：知识的经营、能力的经营、新的经营。第二，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者和全体员工的责任，人力资源第一责任人是CEO，是企业首席人才官。第三，人力资本作为一种经营要素一定要长期投，要舍得投、长期投，连续投。人才的投入是企业价值回报最大的要素投入。第四，能打胜仗的干部队伍是战略成功的决定要素，企业家实现自我超越。我认为一个企业最大人力资本就是企业家，就是干部队伍。第五，人才要以用为本，以价值创造为本。用人的第一原则是优势发挥与长短互补，人力资源管理最高境界，是企业文化。第六，人性的善与恶是一体两面，对人的认知与管理要有态叠加的认知与灰度管理思维。第七，人力资源关系的核心就是人力资源价值链管理循环，形成全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值，在数字化时代，人才使用权比人才所有权重要，有关人的数据化资产比物质财富资产更重要。第八，人力资源管理是科学与艺术、理性与感性的有机结合，它要基于数据与事实，要认真学习客观的理论和方法，同时要有充分的情商与丰富的经验。最重要的是尊重人性，让人有尊严，有成就感地工作和生活，这是德鲁克的观点。所以，沟通是人力资源管理的生命线，尤其在这样一个时代，没有沟通，就很难走进人才的心里。我们要把人才当客户，走进人才的心里，洞悉人才的需求。人力资源管理要致力于打通战略与人、打通社会组织与人，打破雇佣制，构建新的共同体。说明：本文根据彭剑锋教授现场讲话录音整理，整理编辑：尚艳玲、袁语晗。
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