宝洁离职员工生存攻略火了:我离开外企,来到民企的第278天
一位离开宝洁,进入民企的第278天的前宝洁员工,写下了他离开外企、进入民企二百多天的“生存攻略”。像江湖中的两大派别,彼此对望,彼此诱惑又充满忌惮。他们冥冥中相信那些百年不死的外企掌握着普适性的真理。他们厌倦了外企里火柴盒般狭小的权利范围和过于缜密和缓慢的流程,却又害怕失去外企的优渥待遇被狼群踩死。从一个场景移植到另一个场景,是不是超越了它的边界。很多人离开宝洁的第一份工作都做不太久(我当时只做了一个月);在头脑中固有的“Framework”和最基本的“Believe”忽然失效了:
在我入职一个月的时候,老板问我对这个品牌的感受,我说:我们能不能在一个崭新而艰难的环境中生存,并不是凭靠忍耐和毅力,而是靠更深刻的理解能力。每一个人群都是不同的,少女、母亲、男人,孩子或者老人;每一个渠道也是不同的,超市、专卖店、化妆品店,甚至每个电商平台都有不同的玩法……当年我的Mentor,在补牙的时候被我打电话要求谈心的靖捷先生,摇身一变成为万众瞩目的天猫总裁。忘记那些结论,应用那些方法,用外企教给我们的思考方法。发现这个行业这个产品这个渠道这些用户的动机、障碍、习惯;电池做个货架摆在收银台,剃须刀也要摆,牙刷牙膏也要摆。
但宝洁好在是快消,彼此套用就算没什么益处,也算无伤大雅。Leadership,StrategicThinking,Collaboration,Discipline,Mastery.天蝎以强大的leadership和ambition身居高位;而白羊以火热的Passion for Winning和Ability of Solution霸占在中层。基于这种不同的人的小规模合作,民企逐渐发展出越来越大的部门。各个部门在招聘的时候,更看重的是专业能力,而不是普世性的质素。更何况,汇聚在民企中的人有着非常多元的经历和背景;来自外企,来自民企,来自乙方,还有本企业培养起来的管培生。如果你想做出一样漂亮拿得出手的东西,唯一的方法就是——放下那些不切实际的对人才的判断标准,去了解他们每个个体。阻隔在你所接手的队伍和你所期待的成绩之间——做不到的,人不行。也有不少人最终放弃,回到外企,是他们“搞不定”民企复杂而面貌清奇的队伍。民企并不是没有完善的流程,觉得的民企“混乱”,很多人以为是流程缺失;比如在外企我们都知道大的营销项目,要请广告公司比稿。接brief,脑暴,贡献最优的提案,希望成为P&G的合作伙伴。当他们的创意也确实征服了各级经理,我忽然在某一天被“告上法庭”;可能老大们被我刷蒙了,再也不想看到我深夜的长篇大论。我在P&G的时候,常常怀着真诚的祝福送走一个又一个手下;送她们去创业,去留学,去各种公司在更高的位置任职。即使几个月后招来了,也不确定他能不能坚持过试用期。所有人都在Share Responsibility。当你不确定自己的方案,想拿到会上讨论,竟然没有任何反对意见;哎呀妈呀,之前是要convince各部门的大小头目;每次提方案做决定,我都在穷尽之前所有的专业经验,来论证自己的判断。但其实,并没有人听我的论证,我只是在给自己壮胆,讲给自己听。比如刚来的时候,很多人告诉我,这里是不怎么做电商的。因为有庞大的线下加盟商,内部的组织架构也过于交错,电商一直不被讨论。Excuse Me,难道不是全中国的品牌经理都在跪求天猫小二收下资源吗?有一天晚上,我可能不要命了,我给老大发了几条措辞严厉的信息。做了一些决定,说了一些话,吵了一些架——想做点什么,总会冒着风险;如果想安全地混工资,干嘛不选个待遇优厚的外企来混呢?外企会假装仁慈的鼓励你“Work Life Balance”;你有勇气给自己划一条线,不怕得罪老板地严格遵守吗?“老大让你下午来一下,他说就来一会儿,有个事一块听一下他的想法。”如果一定要我听,就麻烦你拿个录音笔录下来发给我吧。我们要顶住这样的光环,害怕别人发现我们其实一无所知。压力来自你“不知道这件事能不能成功,但你要假装信心满满。”第一次参加空间组会议,讨论店铺里一块区域的规划和设计。我也能当个“普通消费者”,给出一些基于自身水平的意见。我只知道目标在那里,只有走出这一步,我们才知道成败在哪里;这是我第一次做这件事,完全没有成功经验,连失败的经验也没有。可以给我定任何KPI,因为我不知道能做到什么,连讨价还价的依据都没有;我也不知道今年的媒体投入能带来多少销量,我可以根据Rationale给出一个估算;让别人目睹这个“什么也不知道”的人在公司里试试这个,搞搞那个。他们一直在忍耐我的上蹿下跳,支持我的“我也不知道”试验。
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