不管平井一夫是否退休，对于众多索粉来说，“守护姨夫的微笑”这份事业都要继续下去。因为近一年来，姨夫的黄金搭档吉田宪一郎，正在完成其“未竟的事业”：以创意娱乐公司的新定位，加速推动“ONE SONY”落地，其核心就是实现核心硬件与影视、音乐、游戏等内容的协同发展。
文剑||撰稿
在创造史上最高营业利润不久，索尼再次登上“热搜榜”，却不是好消息。与之前动不动“被破产”的谣言相比，这一次索尼似乎遇上新的“大麻烦”，甚至再次被传出“要破产”的断言。
事情起因，并不复杂。进入2019年以来，先是索尼手机宣布新一轮自救方案，包括大幅裁员、关闭中国工厂，以及制造体系逐步外包，希望通过“轻资产运营”实现在2020年的扭亏盈利；与此同时，索尼再次宣布将分拆不久的相机、电视、手机三大硬件业务，重新整合为电子产品及解决方案平台，推动旗下智能终端硬件的一体化发展；于2018年4月卸任索尼CEO转任董事长一职的平井一夫，则将于2019年6月退休，从而结束在35年的索尼职业生涯。
手机业务，对于即将在索尼退休的平井一夫来说，无疑是一个“小遗憾”。一方面，从企业战略角度，手机这个小屏的地位至关重要，索尼绝对不能放弃，却迟迟没有找到“自负盈亏”、“自我造血”的新路，一直在亏损盈利边缘徘徊；另一方面，从市场竞争的角度，索尼手机已经成为一个追随者，虽然拥有影像传感器等核心零部件资源，以及娱乐、影音等内容资源，却迟迟没有找到其在市场上的差异化定位和优势，不如相机、电视机业务表现。
这种局面随着平井一夫的“黄金搭档”吉田宪一郎，在执掌索尼这艘大船快一年后开始改变，其采取“沉疴用猛药，乱世需重典”招术：一边，集中在手机业务，通过裁员关厂降成本、放弃规模化扩张的野心，全面转向“一切以盈利为中心”经营思路，清理亏损包袱、建立轻资产运营，推动手机业务回归正轨；另一边，则是将原本分散的手机、相机、电视机三大硬件事业部门再次整合为一个平台。最终这将过去其它两大业务部门对于手机业务的帮助“由暗变明”，希望创造“1+1+1>3”新格局。要知道，当年索尼出售VAIO电脑业务，吉田正是最大的推动者。但如今同样是硬件的手机业务，其却必须要“牢牢守护”，可见手机未来在索尼集团的价值，不容小觑。
从平井时代，三大硬件部门的“分权经营”治理模式，到吉田时代，三大硬件部门的“抱团协同”整合模式，在家电圈看来，这不是简单的“分久必合，合久必分”，而是基于不同时代背景下，不同业务的市场竞争实力，采取的一种“积极而灵活”的经营策略。这对于索尼这样的日本老牌企业来说，显然是“并不多见”。因为，组织架构的调整可以说是“牵一发而动全身”，弄不好三大业务整合协同效应没有释放，反而会拖累相机、电视机之前所取得的竞争优势。
手机业务亏损，只是摆在吉田宪一郎面前的挑战之一。首先，过去几年索尼在平井时代所取得的喜人经营利润局面，在跌宕起伏的经济环境以及持续多变的消费环境下，如何继续保持，新的支点是什么？其次，一个索尼目标，已提出多年，但过去几年来为了扭亏、盈利，平井采取的更多是“赛马不驯马”、“各自为政”策略，显然这有利有弊；如今吉田如何挖掘“硬件与内容”等不同业务之间的软硬协同整合价值？再者，吉田宪一郎如何与众多的索粉们，一起更好地“守护姨夫的微笑”？
其实早在今年初美国CES2019展的前夜，索尼新品发布会如期举行。当过去由平井一夫“一站到底”的发布会，变成一个群体的共同发布并提出“索尼是一家创意娱乐公司”新定位，这意味着索尼正式进入吉田宪一郎时代。这将是一个与平井时代会有“很多差异”的新周期，既有战略上的传承和衔接，又有策略上的创新和突破 。
当年平井一夫执掌索尼后提出旨在振兴公司的“中期计划”，并分为三个阶段：第一阶段，聚焦内部的业务架构改革，充分强化产品的技术力、提升产品竞争力，不再过分追求销售量和市场份额，而是为顾客提供价值和感动，让索尼从亏损走向盈利；第二阶段，从2015年开始，索尼在继续保持“提供感动产品”这一使命时，将重点将从内部的架构改革调整为外部积极参与市场竞争，追求利润以及面向未来增长进行投资。
2018年5月吉田宪一郎上任一个月，就发布传承平井时期的第三个中期计划，基于KANDO（感动）核心，采取“贴近人”策略，致力于电子、娱乐和金融服务三大核心业务创造社会价值和高水平利润。同时，索尼首次提出面向用户的服务和内容建设“兴趣社群”，按照兴趣爱好聚集更多同道中人；并将“硬件业务作为持续产生现金流业务”，打造成为索尼创新性视频、音频持续连接用户和创造者的平台和纽带，而影像传感器将作为核心的基础业务“循序渐进、层层推进”的发展路线图。
作为平井一夫时代“中期计划”的参与者和推动者，吉田宪一郎的新政既有核心价值观和文化上的传承，也有商业模式和市场策略上的创新：传承，重点是面向用户的感动文化、面向工程师的创新文化，持续激活索尼的创新精神，赋能工程师文化；创新，则是面向用户和市场的手段，基于兴趣社群的市场细分和用户分层；基于硬件与内容融合下的价值驱动，探索消费电子与影音娱乐融合后的新商业价值。
作为新领导人，在吉田宪一郎近40年索尼生涯中，虽然被贴上财务标签，却掩藏不住其商业经营天赋。其“创意娱乐公司”新定位，正是在索尼创造者们提出“硬件和内容”是一驾马车的两个车轮设想几十年后，第一次实现落地，真正让用户在索尼电视、耳机、音箱、游戏机等音视频硬件上，体验到索尼娱乐、音乐、游戏带来的丰富内容；同时还能展示索尼在摄影、摄像，甚至是影像传感器等上游竞争力，让索尼精神和用户信仰第一次如此近距离；
平井一夫时代，One Sony目标被提出；在传承索尼的创新沉淀和动感文化后，吉田宪一郎有望将One Sony变成现实。这将是索尼在下一个十年最大看点，也是吉田守护“姨夫的微笑”最佳手段。因为One Sony既是目标也是手段，面对时代快速更迭索尼如何稳步前行？唯有在一线市场，特别是面向用户工作生活等场景下，提供一整套的系统解决方案，既打破过去硬件竞争白热化和内容优势无法协同的弊端，又赋予索尼从产品制造商向娱乐服务商的转型！
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