dettmer在《strategic navigation》一书中，谈到约束理论的管理模型时，首先指出了传统管理方法的一些典型问题：
1，忽略了相关性，企业内部的各种部门，各个功能组织之间比较孤立，做计划的时候不容易考虑到各个部门之间的相互关系。
2，缺乏弹性，传统方法所谓的‘计划’（planning）限制了组织中各部分的弹性，因此对任何重大变革实际是抵制的。明茨伯格说，‘计划’是一种保守的方法，为组织的基本方向服务，只能在战略十分明确的前提下，才能运作良好。而遇到战略需要不断调整的情况，就无法应付了。
3，做计划，还是做战略？ 他引用明茨伯格的观点说，按照公司的组织结构来做的那种‘计划’，只适用于稳定的、极其缓慢变化的环境或行业；而对于处于不断剧烈变化的环境中的企业来说就必须有能灵活应对的战略。
4，传统的管理方法，难以实施他们的战略计划，因为受控程度有限、都着重在某些局部因素上、且都安于现状。
接下来，书中谈到，作为这本书的一个关键词：“战略”，应该如何定义？
简单地说，战略就是达成系统终极目标的必要条件的一系列方法与工具。
我们有一个终极目标，那么我们就应该能找出这个终极目标的一系列必备条件（necessary conditions），而如何创造这些条件？这就是制定战略要干的事情了！
好的战略应该能够快速的、高效的、有效果的达成那些必要条件。制定并执行一个好的战略至少要求以下几点：
1、准确无误的理解系统的总体目标
2、对这些实现系统目标所需的必要条件，能完整、准确定位。（记住，即便全部实现了这些条件，系统目标也不一定就立马实现；但只要有一个条件达不成，那么系统目标就一定实现不了。）
3、选择一套方法、工具（资源）来实现这些必要条件。
4、有效领导，并且永远聚焦！自我训练，在系统组织的每个层次上做到可绩效考核。
如果你同意上各点，那么下一个问题就是，“战略导航”的‘导航’（navigation），究竟是什么意思？总的来说，无论你用什么方法，这个‘导航’至少要满足下面的要点：
1，系统方法： 一个组织，要么整个系统生存，要么整个系统死掉，所以要有系统的方法，避免局部优化！
2，有弹性，也就是能够快速响应环境的变化，快速决策。
3，可视化，决策者，主管人员，对整个组织应该能够实时的，从上到下的一目了然，包括程序、每个项目、预算等等。这里说的一目了然，最重要的就是，能一下搞清楚，你这个项目，你这个预算，对整个系统的目标到底会产生怎样的影响？
4，可验证，战略开发及其方法应该包含一个可靠的规则，来帮助决策者评估、验证一个具体的计划或改变的有效性。CEO应该能够要求看到任何计划或改变的详细步骤，以及对最终目标的影响，不能允许任何象“我们XXXX…..，然后，奇迹就会出现啦！”这样的计划。
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