2007年加入腾讯时，邮件因为一个项目策划，在往返中被一路CC到BOSS们面前。当时总裁Martin回复一封邮件，询问：为什么要公开分享腾讯的Know How ？
Know How？什么是Know How？
加入腾讯之前，我的领导们非常棒。在过去数年，他们帮我形成了很好的工作习惯。
比如刘书，现在凤凰网高级副总，总编辑，那时新浪产经中心总监。业内大部分跨国公司全球董事长、CEO来华访问，多半会留出一个独家专访机会给到刘书。那段时间，刘书常常答应下来，一到现场，就将机会给到作为新人的我们。她则坐镇一旁观察指导。直接让新人在最好的舞台上锻炼自己，这是给机会。
如祝志军，TECHWEB创始人，前新浪科技主编。记得第一天入职新浪时，漂亮完成了几个采访工作，时间已经过了下班时间，我理所当然收拾东西准备下班，采访新闻准备稍后再写。老祝瞪着眼睛一旁问了一句：新闻为什么要过夜？这是引导新人树立做事应有的态度。
再早之前还在硅谷动力，当时老板（他是目前互联网中真正内秀的PM大神之一，当年对社交的理解可能仅次于马化腾和张小龙。现在创办的另一家公司，很短时间就拿到2000万美金风投。不过，他总是非常低调，外界几乎对他闻所未闻。除非密友。）总是过来拍拍肩膀，鼓励说，哇你们干的真棒，加油继续啊。然后就不见身影。这是不吝啬表扬，总是充分授权。
这些好领导协助当时作为职场新人的我们打下了良好基础，不仅仅是新闻不过夜，每次还会不断追问自己，能否第一时间抓住最重大新闻的核心当事人？速度能否再快一点？文笔能否再好一点？能否多从不同角度采写更多文章（或视频、照片），来将事件还原的更完整？诸如此类等等。
习惯一旦树立，就会根深蒂固。在后续对转型做追求细节的工作时，就发挥了很大的作用，尤其是在2010年。这年，我加入腾讯已经3年了，从事媒体岗位超过9年时间，先被抽调去支援世博会，然后是搭建腾讯微博开放平台。
两个新岗位一致特点是时间紧、任务重、团队弱。简单讲就是没人没钱没资源。惶恐之下，四处求教。
印象中，问过刘书怎么办。记得她的答复从培训团队下手：
日日讲、周周讲、月月讲。
问过酷讯CEO张海军，还是特意从上海飞回，去他办公室真诚求教，他答复也是从团队下手：
一是实战实战再实战，二是培训培训再培训。
记得问过微软亚太研发集团COO 申元庆，他在黑板上给我详细画了半天，他是建议从整理要做的事情的思路下手，现在我仍记得这一句话：
制定最简单的政策，应对最多变的情况。
这几句话，助我应对了世博和腾讯微博开放平台的早期最艰难时刻。也开始引导人不由去想：
在面对一件事情的情况，leader要如何思考，才能和团队一起轻骑突进，快速地前进？
到这时，Martin提到的那个词反复出现在面前：
你的Know How是什么？
你的方法论是什么？你搞清楚了这件事情是怎么回事，并确定了这件事情的核心理解和关键数据点、因此可以从容布局，带领团队一起去做这件事情了吗？
不仅仅是Know How，还要Know Why，知道How to。
到用的时候，终于才开始反应过来。
究竟什么是方法论？简单看，方法论是我们如何理解自己将要去做的事情，并可以通过什么方式方法来构建它，实现它。
如果回到世博的经历中来，我们发现，张海军和刘书两位神仙的话是对的，此后，我赶紧飞回上海，开始“天天夜总会”（天天夜里总是开会）的过程，在夜会中，从世博原创团队的每条新闻标题的不同风格的起法开始讨论，到每人的每次采访，还可以怎么样再优化、再产出更多优质内容。一个个严格的过下去，对团队每人的提升非常大。
到了腾讯微博开放平台，申元庆的建议就成为我们制定开放策略时的思考标尺。这个方向确定之后，新难题就变成需要解决我们相对新浪这个强劲对手的弱势局面。这时，尽快吸引业界更多合作伙伴进入，成为大关键。以商务为例，那时团队全部人手不到10杆枪，没法一个一个去拓展，因此在经过仔细分析后，将商务策略定为“让别人来找我”，为此，通过传播和沙龙等方式，将基于社交理解的干货定向扩撒出去，就成为吸引合作伙伴前来开放平台注册、调用接口的最好、成本最低、速度最快的方式。
甚至，公众账号（徐志斌和社交红利，微信号：shejiaohongli）里近期一系列关于微信大号的后台分析文章，和《社交红利（修订升级版）》，乃至即将出版的《社交红利2.0：即时引爆》，也都是基于一个方法论下的产物（让信息在关系链中流动）。
这是简述下的方法论。实际上，当能够明确一个主导方法时，产品、运营、商务、市场等之间的配合将会非常密切，不同部门在不同阶段的核心任务、需要达到的目标、可以采取的方法，都会次第展开，一目了然。各自之间的合力也会发挥很大的作用。在近期和朋友的一些面对面讨论中，我们都有详细触及这些。
今天BAT许多优秀的leader，都握有自己的方法论，多一两句话就可以被归纳的很清晰干净。不一定能笼罩全局，至少在自己负责的领域内可以做到长袖善舞。
但方法论，无疑也是稀缺的。
在开放平台工作期间，和许多创业者围绕业务长谈，会发现许多症结的起处是团队能力受到了限制，限制的原因是没能理解透自己在做什么事情，即没能建立起一个有效的方法论。面对新的任务时，不知道如何下手，所以才显得困惑。
2015年我离开腾讯。对，就是前不久办完离职，在将将加入鹅厂8年后离开，准备去做点自己的事情，一个类似TED演讲的项目，只是专注在互联网方面而已。筹备期间，更是感觉它的珍贵与稀缺。
创业特别需要非常扎实的人才，但创业浪潮的涌起，又加大了人才的缺口。很多时候，许多创业公司甚至连上场一战的资格都还没来得及获得，就被拍散在了白花花的滩头。找到牛人加盟固然是上上之选，引导团队成员形成和构建自己的方法论，也成为了当下之需。那么，问题就剩：
怎么建立自己的方法论？
或者
那些牛人的方法论，是怎么建立起来的？
下次，我们再深入聊聊那些超牛的方法论形成的过程吧。如果你有感触，不妨也发来信息聊聊。
对了，我正在组队，计划通过类似TED演讲的方式，做一个互联网经验分享平台。如果你有兴趣，要不要一起？坐标北京。欢迎熟悉运营，或者网络媒体的朋友加入，哪怕是职场新人（还有一些个人的简单思考，放在阅读原文里，可以一起点击看看）。随时公众账号中（徐志斌和社交红利，微信号：shejiaohongli）留言，或者邮箱xzhibin@vip.qq.com，随时勾兑！
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