目录
摘要················································································ 2
关键词············································································· 2
前言················································································ 2
1. 企业集团资金管理相关理论············································ 3
1.1企业集团的概念··························································· 3
1.2资金管理的概念··························································· 3
2. 企业集团资金管理现状及存在的问题……………………………… 4
2.1国外企业集团资金管理现状··········································· 4
2.2我国企业集团资金管理现状及存在的主要问题·················· 5
2.2.1我国企业集团资金管理现状········································· 5
2.2.2我国企业集团资金管理存在的主要问题························· 5
3. 企业集团资金管理的对策思考…………………………………………7
3.1推行全面预算管理…………………………………………………………7
3.2强化监督与控制……………………………………………………………8
3.3企业集团资金集中管理…………………………………………………10
3.4大力应用计算机信息技术………………………………………………12
结束语……………………………………………………………………………12
致谢··············································································· 13
参考文献········································································· 13
企业集团资金管理现状及对策思考
Status of fund management and Countermeasures for Group of enterprises
摘要：资金状况代表着企业资源的配置状况、资源的数量和质量，是对各方面经济活动的财务反映，资金在企业经营过程中循环的好坏将直接影响到企业的效益，更影响到企业的生存与发展。在我国改革开放的数年里，资金管理一直受到企业的重视，特别是有一定经济实力的企业集团，资金管理中还存在十分突出的问题，譬如监控不力，缺乏严格监督；资金管理散乱，使用效率低下；忽视资金整体管理，影响集团整体实力等。因此在企业集团中建立长期高效的资金管理模式值得探讨。
Abstract:
Financial status Represent the configuration of enterprise resources，the amount of resources and quality as well, And the financial response to the economic activity of Various aspects. Funds in the business cycle of the process will directly affect the quality of the effectiveness of the enterprise, but also affect the survival and development of enterprises. In the few years of our country's reform and opening, the fund management has been of great importance to enterprises, in particular,must have the economic strength of the enterprise groups, financial management, there are still outstanding problems, such as poor monitoring, lack of strict supervision; scattered fund management, the use of Low efficiency; ignored the overall management of funds, such as the impact of the overall strength of the Group. Therefore, to set up long-term funding and efficient management model in enterprises worth exploring.
关键词：企业集团；资金管理；模式
Keywords:
Group of enterprises；Fund management; model
前言
在企业的财务活动中，资金是贯穿于企业经营全过程的元素，缺乏资金的企业就谈不上发展和获利。它是企业的血液，资金管理是管理的核心内容，资金管理的好坏关系到整个企业的生存效益，只有建立一套适合市场经济发展和自己企业特征的资金管理方法才能有效提高企业资金管理效率，使企业资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡，使之真正成为企业发展的源动力。
企业的生存和发展必须以一定的资金存在和运动为前提。资金之子企业，就相当于血液之于人体。
随着我国国民经济的迅速发展，出现了越来越多的集团公司，集团公司的管理也就成为了越来越重要的问题。其中，资金的管理又是企业管理的重要环节。但是，我国的集团公司资金管理一直处于明显落后的状况，因此，更加需要深入研究，
在竞争激烈的现代社会，存在各种类型的企业，下管是几十个人的小企业还是有上万员工的大型跨国企业集团，资金的筹措与管理都是公司经营中一千关乎生死存亡的重大问题，而在集团公司中，由于它本身多层次、多元化的复杂性，顺利提供筹资和投资支持以保证企业经营的所需，以及有效地进行资金管理则更是需要探讨的问题。
1．企业集团资金管理相关理论
1.1企业集团的概念
企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干个大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成；它在某个行业或某类产品的生产经营活动中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等综合功能。
企业集团应当具备下列条件：
（一）企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；
（二）母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；
（三）集团成员单位均具有法人资格。
当然，鉴于各地规定不同，此条件有所变动。目前所知集团最低标准是：
（一）企业集团的母公司实收资本在1000万元人民币以上，并至少拥有2家子公司；
（二）母公司和其子公司的注册资本总和在2000万元人民币以上；
（三）集团成员单位均具有法人资格。
1.2 资金管理的概念
在风险市场，通过限制单次投入资金的比例，来控制风险。常见的资金管理策略：金字塔型资金管理、等比例型资金管理。
“现金为王”一直以来都被视为企业资金管理的中心理念。企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在。在面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境复杂多变，通过提升企业现金流的管理水平，才可以合理的控制营运风险，提升企业整体资金的利用效率，从而不断加快企业自身的发展。
企业是以盈利为目的的，是人尽皆知的。当前不乏有一些企业刻意的追求高收益、高利润。因此往往会有这样一种错误的思想，认为企业利润显示的数值高就是经营有成效的表现。从而很大一定程度上忽略了利润中所应该体现出来的流动性。作为企业的资金管理者应当要能够充分、正确地界定现金与利润之间的差异。利润并不代表企业自身有充裕的流动资金。流动资金也就是我们俗称的现金流，对于企业的健康发展有着重要的作用。
现金流（Cash Flow）是指一段时间内企业现金流入和流出的数量。企业在销售商品、提供劳务、或是出售固定资产、向银行借款的时候都会取得现金，形成现金的流入。而企业为了生存、发展、扩大需要购买原材料、支付工资、构建固定资产、对外投资、偿还债务等，这些活动都会导致企业现金流的流出。如果企业手头上没有足够的现金流来面对这些业务的支出，其结果是可想而知的。从企业整体发展来看，现金流比利润更为重要，它贯穿于企业的每个环节。在现实生活中我们可以看到，有些企业虽然帐面盈利颇丰，却因为现金流量不充沛而倒闭；有的企业虽然长期处于亏损当中，但其却可以依赖着自身拥有的现金流得以长期生存。企业的持续性发展经营，靠的不是高利润而是良好、充足的现金流。
2.企业集团资金管理现状及存在的问题
2.1国外企业集团资金管理现状
在世界500强公司中实现财务集中控制的已达80%, 从国际上看, 财务管理集中控制已成为流行趋势。20 世纪80 年代中期以前, 国外企业集团的财务管理基本上采用完全独立的分权模式, 即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理, 集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。随着现代计算机信息处理技术的飞速发展, 国外企业集团在引入现代化管理手段的同时, 在80 年代后期开始对财务管理模式进行重新设计。特别是1993 年以后, 随着经济、贸易、科技的全球化趋势, 全球掀起了以业务流程重组( ERP) 为主要内容的管理变革后, 绝大多数大型企业集团都进行了公司业务流程重组, 并建立了集中式财务管理模式。同时,为了保障资金安全, 降低国际贸易和国际投资风险, 有效划转资金和削减集团财务费用, 跨国公司中出现了专门管理集团资金的专业人员负责资金管理和风险管理, 如信贷风险、利率风险、货币风险和客户风险等。有些集团设置了独立的部门, 有些集团则通过母公司投资设立独立的财务公司集中划拨集团全球资金。另外, 有些跨国公司还根据各国投资政策在一些国家或地区设立了地区性财务公司或财务清算中心管理该地区的资金。如GE 通过“现金池”对世界各地子公司的资金实行统一管理, 只是由于我国相关外汇管制政策而无法将我国大陆地区的子公司纳入到其这一体系中。
2005 年10 月, 国家外汇管理局正式推出浦东新区跨国公司外汇资金管理方式改革试点的九条政策措施一经推出, GE 遂即成为我国大陆地区第一个申办并成功实现此功能的跨国公司。许多国际知名的企业集团, 如英国石油公司( BP) 、诺基亚( Nokia) 、宝马汽车( BMW) 也利用现金池管理集团的现金, 并通过零余额管理,实现各成员单位资金的集中运作和集团内部资金资源共享, 减少集团对外整体融资规模和融资成本, 提高集团资金整体效率。
国外大型跨国公司的财务管理与资金管理基本上是高度集中的, 集中管理的领域也比国内集团企业宽泛得多, 包括现金管理、银行账户管理、银行关系管理、流动性头寸管理、收付款管理、应收应付管理、融资管理、投资管理、风险管理、外汇交易及套期保值、国际支付管理等。集中的领域是广义的, 包括一定时期内一切可转化为现金和银行存款的可支配金融资源, 即广义的现金管理。
2.2我国企业集团资金管理现状及存在的主要问题
2.2.1我国企业集团资金管理现状
目前我国的企业集团普遍采取多级法人制，管理层次过多，“集而不团”的现象普遍存在。大多数企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成，产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。旧的管理模式被打破而新的模式尚未建立，母子公司之间对集权与分权的认识很难统一，过去曾一味强调的分权管理模式，已明显不适应现代企业集团扁平化管理的要求。企业管理中的集权和分权是对立统一的，事权可以分散，但财权必须集中。大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。财务风险日益显露，尤以财务资金管理问题为突出。
(一)资金集中管理模式尚未形成，管理比较混乱
我国现阶段企业集团财务管理的突出问题是资金管理散乱，不能进行有效地集中管理，我国许多企业集团是以产品为纽带，依靠行政隶属关系建立起来的，缺乏内部凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团母子公司财务关系不清晰，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势，相互缺乏信息联系和数据集成，产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。旧的管理模式被打破而新的模式尚未建立，母子公司之间对集权与分权的认识很难统一，大多数企业集团内部未能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。所以，母公司有必要对各子公司的资金进行定程度的集权管理。而且集权管理可以把资金运用在有重要价值的项目上，集中力量，突破一点，对企业的成长具有重要的作用，而反观资金的分散管理，虽然具有一定的灵活性，但对于初期发展的企业并不适合，容易产生较大的风险和资金的浪费，所以，企业应该形成良好的资金集中管理模式。
(二)财务信息失真，企业决策困难
现代企业管理最根本的是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流，资金流。企业要进行正确而快速地决策，就需要时刻掌握真实详尽的企业整体信息以应对随时出现的各种挑战，但在现实生活中，由于管理幅度宽，地域分布广等客观因素，加上下属单位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。因此，集团高层决策者获取的财务信息不及时，不全面，决策失去科学性和前瞻性，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。
(三)监控不力，缺乏严格的监督
集团公司涉及多种利益关系人，管理层次多，管理活动复杂，所以，集团公司财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。目前，在许多企业中，财会人员虽然是企业财务制度的监督者，但是，更多地由于企业领导与财会人员之间是领导与被领导的从属关系，再加上有些企业负责人法制观念淡薄，不积极执行国家财务制度规定，甚至任意调节企业利润，导致企业内部财务监督形同虚设。另外，集团公司不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，子公司拒绝母公司的监管，认为母公司的管理是多余的，同时，政府审计部门由于人力有限，也不可能对所有的企业每年进行财务审计，造成了企业在很大程度上不受外部财务监督的现象。
国有企业的所有者缺位现象长期以来制约着企业的发展，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至无控制现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，资金的流向与控制脱节。
(四)母子公司资金管理不统一，协调难度大，功能发挥不足
集团公司拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐，各子公司自身作为一个小的企业集团，在资金管理上往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。由此，各子公司普遍根据自己的发展情况建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式，现在的大部分企业都运用了ERP系统，但由于采用不同的系统，经常会造成各个部门、各个系统之间互不兼容的情况，如果要进行统一管理，就需要很大的成本。另一方面，企业集团有不少沉淀资金，但同时也有大量的银行贷款需要偿还，因而形成了，存贷并举“现象，从而导致融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效，周转不畅，利用率低。
(五)资金管理与业务流程脱节，不能反映外部环境的变化
大多数企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成、产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。传统的资金管理只关注财务部门的资金收支活动，而忽略了集团内部其他部门的业务活动也同样存在资金流动和资金信息。事实上，资金管理贯穿于实现企业价值的经济活动的全过程，并且连接供应商、销售渠道以及最终顾客所构成的外部市场环境，集团公司在加强内部价值链资金管理的同时，通过对竞争对手和外部行业价值链的分析，重构集团内部价值链，不但可以节约内部交易成本，提高资金使用效率，而且能够保证资金在各部门之间的合理分配，达到多方共赢。
现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，产品千差万别，需求多样化，经营国际化，由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作为支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。建立电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统是资金管理的技术保障，否则，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后，必然导致资金使用效率低下。
3. 企业集团资金管理的对策思考
3.1推行全面预算管理
预算是一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效保证，是企业生产经营活动有序进行的重要保证，是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业的全面预算管理是对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核，把企业生产经营活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中。企业的预算应以资产为纽带，实行分级预算，母公司应侧重搞好投资、融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；子公司则以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。公司预算一经确定，就应成为企业组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。而企业资金预算则是企业全面预算的核心，包括年度、月度预算。年度资金预算是测算年度内公司资金的流入、流出规模。根据规模可以确定公司的融资、投资的政策。而月度预算则比较接近实际，能较准确的反映每月的资金流量情况，据此也可以具体的调整融资、投资计划。企业集团应该重点做好以下几个方面的预算工作：
1、经营活动现金流量预算：主要包括经营收入与经营支出预算。经营收入是指公司销售产品、提供劳务以及出租资产等取得的现金流入，年度的经营收入反映的是年度公司能收到的资金规模。是公司的各项支出预算的保证。月度收入预算则能较为清晰的反映资金流入的大致时间，为公司的资金运作提供较为准确的依据；经营支出预算则包括公司经营活动所有资金支出的预算，与收入的差额则是反映公司在投资时所能提供的自有资金规模，也是公司投资、融资政策选定的重要依据，而月度经营支出预算与收入的差额则能准确的提供公司的融资、投资计划依据，增加公司的资金运营效益，减少财务费用支出。
2、投资活动现金流量预算：企业为了获取更多的盈利，扩大企业的规模必须进行有效的投资。它分为两类：一是长期投资，必须用净现值等来判断投资项目的可行性，属于投资回报期长的资金支出，但也是增加企业发展潜力的有力保证，长期投资的资金使用期都较长，资金使用额也较大，因此要求根据年度自有资金量及较低的融资成本来确定年度投资资金支出预算。二是短期投资，它强调的是短期现金的流动性，是一种在长期规模既定状况下的短期资产存量的收益问题，它是指在没有选定有效的长期投资计划时，选择风险低，受益高的投资方案，将企业的存量资金盘活起来，取得较好的收益。
3、筹资活动现金流量预算：融资预算是指在选定好优化的投资方案后，去除自有资金额后，选择较低的融资方案融通资金的预算。而且有效的融资政策还要求从负债资本的内部期限结构上来强化企业资金的管理水平。它强调形成长期资产与长期负债、流动资产与流动负债间的结构对应性及相关性的融资策略。
3.2强化监督与控制
为使资金在企业集团内部正常流转并得到有效使用，集团公司必须对自身及各级子公司的资金使用特别是带有全局性、方向性的资金使用从战略角度实施控制和监督。
一是要做到管理科学与民主，集团公司首先要从决策与管理程序上做到科学、民主，使集团中的决策权，执行权和监督权三权分立，在有效避免由于决策权的核心地位而造成监督权的形同虚设、起不到应有的监督作用的同时，也可以避免由于决策者的失误而给企业带来的损失。
二是对于母公司来说，为实现对资金的有效监控，科学的做法是 对全资子公司，集团公司可以委派财务主管担任高层管理人员，直接参与企业的决策并对其实施有效监控，这样可以有效地避免信息不对称和内部人员控制问题的产生，起到积极的预防作用；对控股和参股公司，集团公司可通过子公司的董事会和监事会来实现对资金投放和使用的监控。
三是建立内部审计机构和健全内部审计制度，企业集团应建立内部审计机构，对集团本部及属下企业财务收支及相关的经济活动进行审计监督，应配备专职审计人员，对本企业财务收支及相关的经济活动进行审计监督，要加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口，对全资或控股子公司的投融资，资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现。统管资金，统一调配使用资金，加强对企业现金的管理。为防止资金的体外循环，加强对资金的管理，许多企业都采取了一系列加强现金管理的措施。可以借鉴的现金管理制度包括：对自己的企业实行严格的预算管理；对各部门实行备用金制；严格分公司开立银行帐户的管理：“收支两条线”，所有收入都统一上缴企业总部统一划拨，分公司所需资金，则由企业总部统一审核和安排等。加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转。企业应下列措施，减少现金的流出，增加现金的流入，减少资金占压时间：加强应收账款、应付账款的管理；加强其他应收款和其他应付款的管理；加强预收账款、预付账款的管理；加强存货的管理；严格企业收款责任制，加快现金的回流，减少和控制坏帐的比例；同时尽可能利用商业信用，合理利用客户的资金。
现金流量与江河流水一样，不能干，也不能溢，要保持一定的平衡，要量力而行，有多大的实力，就去做多大的事情，否则就会把现金流拉断，导致企业难以维持。而在企业内部，必须建立严格遵守各项规章制度的氛围，制度是纲，所有的行为必须按照制度操作，才能保证资金的安全、高效。在企业外，企业也必须与银行等金融机构紧密联系，采取高收益、低成本、低风险的融资、投资政策，确保企现金流量的畅通。
四是强化外部监督职能，充分发挥注册会计师审计的监督作用和社会群众的监督作用，形成社会监督网络体系。要将企业内部的预算审计和外部的财务审计结合起来，内部审计主要是对预算执行情况和实际运行效果的审计，外部审计主要是借助会计师事务所对其财务报表，账目，凭证等的合法性进行审计。
3.3企业集团资金集中管理
集中式资金管理，是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、集团所属单位资金结算与财务公司金融功能的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程再造的结合。这种资金管理模式可以 “四个统一”来描述，即：
1、统一银行开户管理，确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产，是内部控制的最关键环节。为强化货币资金的事前控制，在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，撤销集团内部各单位在社会金融机构的多余账户，保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户，实现资金的收支两条线。即所有子公司需用的资金均由母公司每日进行划拨，所有的收入资金则按规定的途径每日上划至母公司的账户内，从而保证了集团公司对资金的收付的统一集中管理。另外子公司还在集团的财务公司内开设收付账户，为与集团公司内部单位间的产品劳务结算提供支持，并发挥财务公司的金融功能，以内部往来结算代替货币资金结算，实现了集团内无货币资金的流转。
2、统一资金调度，强化资金运作监管。为满足生产经营与建设的需要，统一重大资金调度权，尤其是统筹规划，控制投资规模，将资金投资引向高回报低风险的地区，同时也给予子公司日常的资金管理权限，实现集团对下属单位资金运营的有效监控和防范资金结算风险。集团公司根据子公司的年度资金预算排定子公司的资金使用规模，要求子公司按照年度资金预算编制月度资金预算，并将资金使用额度分解至每天，集团公司据此划拨资金。子公司的所有资金流入则通过收款专户按照规定的路径上划至集团公司的帐户内，由集团公司统一调配使用，从而保证了集团公司对所有资金的有效控制，降低了资金的外流及沉淀风险。据此集团公司还可规划使用资金，将富余资金采取有效的运作模式，取得较好的收益。
3、统一资金信贷管理，确保筹资效益和安全。一是统一内部信贷管理，通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。二是统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一向商业银行办理贷款筹措资金，同时作为信贷管理的延伸，强调由母公司统一对外担保，未经集团批准，各成员单位不得自行对外担保，以降低筹资成本和减少或有负债的发生，防范担保风险，确保筹资效益和安全。
4、统一资金过程控制，提高资金使用效益。在资金目标控制上，每年编制年度资金占用预算指标，与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理，在引进外资时强化对国内外有关贷款政策和利率水平及走势的研究，把握好利用外资项目的决策关，合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理，利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。
在资金由母公司集中管理的情况下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，而且母公司对子公司的资金管理只能是通过制度和授权直接行使或通过董事会间接行使。在集团母子公司架构下，只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合，才能发挥资金的最佳效用。
明确母公司资金管理权限，有效运用多种方式实施控制在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行集中式资金管理的内容包括：
（1）重大资金投向集中管理。对于子公司的新建或技术改造项目，子公司应按规定程序向母公司申报立项，母公司按规定的投资审批程序办理。对于子公司超出集团外的对外投资或资本权益变动，按国有资本金财务管理规定，统一由集团母公司集中管理，并上报国家政府管理部门。
（2）信贷集中管理。例如实行信贷集中管理的方法可以是：凡涉及对外筹资事项，统一由集团母公司行使对外筹资职能。集团内部各成员单位的资金需求统一由财务公司提供贷款支持。
（3）银行账户集中管理。
（4）收益分配集中管理。为保证集团母公司集中式资金管理权限的实施，实施控制的主要方式包括：
（1）通过董事会控制。母公司作为最大的出资者，子公司董事会中绝大部分董事包括董事长可由母公司直接委派或任命，母公司资金集中管理权限可以通过董事会间接实施。
（2）委派财务负责人。实行三种形式的财务委派：一是对二级单位或分公司，实行财务人员全员委派制；二是对全资子公司实行财务负责人委派制；三是对部分控股公司实行财务总监委派制。
（3）预算控制。首先是以最佳现金流量为核心建立一套资金管理指标体系；其次是将资金管理指标和目标作为管理责任分解并下达给各二级单位和子（分）公司，并制定相应的激励约束制度。通过对预算的跟踪、管理、控制，确保集团资金管理目标的实现。
（4）审计控制。集团公司对子（分）公司的审计控制主要体现在三个方面：一是内部审计监督。集团母公司设立独立的内部审计机构，独立于财务系统之外直接对总经理负责，对全集团财务会计资料和经营活动实行再监督。二是聘请会计师事务所审计。三是接受国务院派出监事会的检查。赋予子公司适度资金自主管理权限子公司作为独立法人，拥有生产经营自主权，在资金日常管理方面，其自主管理权限包括：
（1）限额内的投资权。除重大投资项目、对外投资或需集团母公司协调的项目外，生产经营中的维检修项目子公司可自行平衡资金计划，进行资金投放，母公司实行备案管理。
（2）部分采购自主权。在同等条件下，集团母公司可以要求子公司优先采购集团公司内部市场的物资，对于大宗采购物品，集团公司可以要求集中采购，以规模采购降低采购成本。
（3）日常资金收付调度管理权。子公司拥有日常的资金收付结算，现金流量控制，生产营活动中的资金计划使用权限。
（4）与自主生产经营权相匹配的筹融资权。当子公司生产经营出现资金缺口，可报告母公司，并在母公司指导下自主决定贷款种类、期限和利率水平上述集团母公司和子公司的资金理权限，主要施行于集团母公司对全资子公司自主的资金管理权限。对于控股子公司而言，在资金管理权限上则有更多的自主管理权限，包括在设立账户、信贷、收益分配等方面都具有较大的自主权，集团母公司通过董事会对其实行间接控制。对于分公司而言，在资金管理上实行的是高度集中的管理模式。
3.4大力应用计算机信息技术
一是要把原来的以单一企业形式存在的资金管理主体扩展为以价值链存在的资金管理主体，把原来主要提供货币数据扩展为既提供货币数据又提供非货币数据，把原来以资金收支为管理对象扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的管理对象，这样，资金管理的视角将大为扩展，货币信息和非货币信息都成为有价值的信息，能够更好地满足信息使用者的需要。
二是要利用现代信息技术对资金实行实时控制，对流程中的资金开展全方位，全过程管理，计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择，必须按照“总体规划。分步实施，突出重点，先易后难”的原则，依次开发和运用财务、销售、采购、仓储、生产等管理子系统，做到开发一块，运用一块，见效一块，逐步实现物流，资金流和信息流的集成管理。
结束语
对于企业集团的资金管理，由于其所涉及的层面宽而杂，不可能凭借一种固定的模式就解决所有的问题，在我国发展的现阶段，由于市场环境的千变万化，加之今年金融危机形势的加剧，一方面大的企业集团面临巨大的挑战，另一方面对于它们来讲又是一大机遇。经历过此轮金融危机的哄碾，市场机制将势必更加成熟，资金管理将被提上一个新的高度，整合资源，提升效益，势在必行。
同时我们也应看到，由于部分企业集团缺少应对金融危机的抗压能力，在危机面前显得束手无策，投资于股市、房地产及其他各行各业的资金要么面临巨额的缩水、亏损，要么就是无法收回，对企业集团造成沉重打击。这当然是多方面的原因造成，但不可否认的一点，是企业集团对风险估计过低，资金没有得到安全有效地转移，缺少一个行之有效的模式加以规范和约束。
在这样的一个大的背景下，特别是随着各国对危机认识的加深，世界经济已经出现明显回暖，我相信通过这样一个模式的探讨，以及集团各方的积极努力，企业的整体效益将达到最大化。
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