任何一次危机，有危也有机，所以如何在危中取机，这是当下我们最关心的问题。
冉涛
百森咨询创始人
华为前全球人才招聘负责人
《华为灰度管理法》作者
我们首先来回首过去这一个月疫情下的整体情况。我用一句话来总结——疫情之下，冰火两重天。
一方面我们看到火热的行业，比如像以盒马为代表的新零售、在线教育、医疗器械、快递及物流这些行业，因为疫情催生了这些行业的快速发展；同时我们也看到很多跌入冰点的行业，比如说旅游、交通、餐饮，特别是大量的餐饮企业的歇业，这些行业非常冰冷。
还有我们面临开工难的制造业、服务业、高科技行业。在复工的路上，对于很多企业，特别是制造业来讲，他们还面临着招工难、人员回不来等很多问题。
那么在危和机当中，我总结了四个词。
第一个词，现金为王。
从二月初，西贝的老板贾总说，我们这么大个企业，也就有三个月的现金流，从这个话题引申出了中小企业应对危机的难点。
面对如此紧张的现金困难该怎么办？有的企业首先想到了减员增效，其实减员也未必能够增效。所以在特定的历史时刻，我们该怎么去看待和通盘去管理现金，这是很多企业必须要面对的问题。
政府担心因为疫情带来的行业不景气从而导致离职潮、员工失业潮，所以也采取了很多保护措施。但是我们也看到一些地方省市行为又过激了一点，比如说对疫情期间还要参与工作的，给予两倍三倍的假期工资。这些措施从保护劳动者的角度无可厚非，但是在特殊情况下，其实大家都是弱者。
疫情之下，大家都是弱者
这三者在疫情下应该统一保持一个态度，企业能够往前发展，我们整体就会很好。所以在这个背景下，我们更多地会看到这三者如何协同起来，有信心度过难关。
在这样一个基本规则下，如果偏移哪一方，其实都是不利的。保护劳动者，中小企业可能面临倒闭潮，倒闭潮一旦发生，复工之后，没有工作了就不用来了，公司都没了，这是一种最大的伤害。所以在这种背景下，我们应该怎么让中小企业能够活着？三个月的现金是拿来全部当作工资发吗？不是。
如果这三个月现金都发了工资，那么另外一场灾难又到来了：复工之后，中小企业里面没有钱，大企业有现金储备，但是中小企业没有钱，那么相互之间没有钱采购，又会造成全行业的现金流紧张。
所以要做好通盘的考虑。尽管各级政府已经出台了中小企业的金融支持，但实话实说，中小企业可抵押的资产太少，符合银行信贷条件的其实太少。所以即便这些政策出来，我认为中小企业缓解当下的经营困难也恐怕是杯水车薪。
因此我们就要做好以整体三个月能够保持稳健起步，做出一些规划。比如说二月份即将过去，二月份的工资我们可以推动劳资双方做一个协商，比如这个月整个公司我们从高管开始降薪，普通员工不裁员、不降薪，过了三月份，如果这个状态还不能好转，那么这就需要共同降薪，未来在形势转好的时候再补发回来就OK了。
所以在这种情况下，我们需要的是大家能够坚持。如果没有企业这艘船在，我们的船员也无处可寻。这是第一个词，我们一定要规划好我们的现金。
第二个词，灵活用工。
大家注意，火热行业里面爆发出来的大量的用工需求，恰恰是我们冰点行业很多歇业的餐饮行业员工无路可走，无工可打的一个正好的解决者。
因此民间自发在2月6号开始，很多用工旺盛的企业开始去批量地用员工共享的方式将歇业的餐饮员工拉回去上班。它解决了疫情下劳工短缺和劳工过剩的问题，所以对当下非常有帮助。第二，这种状态我们要延续分析来看，它对于双方都是有利的，对于缺人的一方非常有利，对于富余在家的员工也是非常有利的。
另外，疫情之后这种方式我们怎么来看待？其实就是灵活用工的方式，比如，劳动者和员工之间签订周薪就可以了，不一定非要签订复杂的长期劳动合同。因为很多行业存在旺季和淡季这样一个客观的情况，比如说国内的电商节，到了双11的时候，大量的工作会在这一周前后发生，人员是远远不够的。再比如春节期间的餐饮，再比如旅游旺季的旅游行业。
西贝员工在盒马北京红莲店接受上岗前培训
因此在淡旺季之间的调节的确需要大量的灵活用工。在这点上，其实如果在劳动法方面做一些调整，将来给员工更大的灵活应聘的权利，和企业灵活用工的权利。企业好，员工好，不断发展，大家自然是舍不得的。
第三个词，在线学习。
“空前的学习”是二月份的一个主题词，不仅是企业人员的学习，我们也看到很多学生因为只能上网课，老师也变成了网红，很多老师其实也没有直播的经验。大家仓促上阵，不管怎么样，直播对我们来讲总是一次美好的体验。
在线学习的经验是我们在特殊时期下养成的习惯，这一点对于很多办公地点分散，长期时间错开的企业会有一个很大的帮助。大家快速地学习和适用了各种工具，其实这样一次总的演练，我觉得对全民来讲都有一个非常好的效果。
第四个词：弯道超车。
我们回过来研究一个题，怎么能从疫情的灾难当中去总结一些东西，然后利用这样的一个机会，实现企业的弯道超车。
一旦疫情过后，井喷的需求就会爆发出来。三月份我们开始恢复性进行生产，但是国民经济需要一个恢复期，接下来的三个季度如何能追回一季度的损失，压力其实挺大的。
所以这种情况下，我们会看到井喷的需求会出来。那么在这种一定会爆发的井喷式需求到来之下，在又一次的奔跑当中，做好准备的我们就能从这次奔跑当中脱颖而出；做不好准备，恐怕在这一次奔跑当中，就会落后。
那么正常情况下为什么不能超车，只有弯道才会超车呢？
这就会讲到这个逻辑：当出现危机的时候，我们知道别人在彷徨的时候，就是我们坚定行动的机会；当别人恐惧的时候，就是我们加强投入的机会。因为疫情，大家看不清楚未来，所以开始彷徨，开始恐惧：我是不是要收缩，我是不是要把公司关掉？这时候，其实就是我们看准机会，加强行动和加强投入的好时机。
弯道为什么超车，就相当于大家都不看好这个行业行情，而你入手了，赶上了井喷式的发展，这就是一个非常好的发展机遇。
那么在这一点上，我想跟大家分享一下华为在08年应对全球金融危机的一个做法。
08年从美国华尔街爆发的金融危机，对全球范围内是一次重大的挑战。金融发生崩溃、发生危机的时候，整个社会的现金流就会短缺，从而直接影响到消费生产各个环节。那么这种情况下怎么办？
第一，控制人员招聘。
当时华为第一个措施就是停止了社会招聘，缩小了校园招聘的规模，这时候要保持一个合理的过冬队形，让自己规模最小。
第二，借着行业大裁员的机会，重点去引入一些行业的高端人才。
尤其要引入关键领域的短板人才，因为这种人才在平时是很难出来找工作的。
第三，除了防守，我们还要积极布局，比如说锁定关键供应商09年上半年的产能。
从竞争策略上来讲，保证了产能的竞争。在这个领域里面，我们实现了关键阶段的09年，当整个经济形势预判变好的时候，别人没有办法下订单了，因为产能被华为锁定了，这个竞争给华为赢得了关键的宝贵的半年时间。
第四，在市场上要快速出击。
08年中国区域的三大运营商的3G招标，当时华为以地板价中标了中国电信的3G招标合同，为什么？在关键时期卡位非常重要，能够杀到这个行业里，对整个业务是非常有帮助的。
第五，加强内功，全公司去提升人均效益，持续优化流程，推动变革。
在这一点上，那年华为创造性地启动了一个组织，叫内部人才市场，在整体普通人才招聘全部停止的情况下，内部人才市场就让过剩的业务单元把自己的富余人员，转移到内部人才市场当中来。然后对于那些还在业务中有发展的业务单元，先不从外部进行招聘，优先从内部人才资源池当中选拔人员填充到这些岗位来。
在这种特殊的历史时期，这种内部人才市场就发挥了一个很好的人才蓄水池的作用。一方面你有需求，一方面他又过剩，如果这两者不能调剂的话，就会造成人员盲目增长，或者是丧失了发展的机会。
第六，在分红期间保留一些现金流，为将来更多的做好准备。
这一系列调整下来之后，2008年华为获得了逆势的增长，实现了1000亿人民币销售收入的跨越。在危险当中抓住了机会，当所有危机到来，所有人都在恐慌和无措的时候，其实这就是我们的机会。
因此在危机下，我们就要认真来看一看，怎么去找到应对危机的系统性办法。
这里我总结了五个企业自我诊断的方法。
第一，从我们前几年的经营目标为什么完不成（或不理想）开始。
首先从业务角度去剖析我的结果是不是一个好结果，或者我的结果中存在什么样的问题，是我们当初的目标定高了，还是我们定了目标但没有资源投入。
如果你的目标定高了，就要定合适的目标，每年总完不成目标，这就会损害我们经营目标的严肃性。大家认为目标是目标，老板瞎定的，我就不认真执行，真正的机会来临的时候，也没有人相信。
如果想定高目标，每次又完不成，是什么地方出了问题？是我们的产品不行？是我们的技术不行？我们的市场策略出了问题？还是我们的人才出了问题？支持不了高目标完成的关键点到底在哪里？
第二，我们是否可以预知未来会发生哪些变化？
未来整个市场是变大还是变小？行业是切换赛道，还是这个赛道当中还有机会，就需要我们对行业进行预判。
比如2017年国家推出了地产商要推出精装修的商品房，不能再卖毛坯房了，那么在这种背景下，它直接会影响到哪些行业？第一，家装行业，全屋装修这个概念迅速兴起，导致的是这几年从事建材零售的行业快速衰落。
所以我们在这些建材行业里面，如果及早瞄准这种机会的变化，尽快去转入面向企业客户地产商的集采，那么对于我们后面的整个业务的形成就会有极大的帮助。否则死守着这一块，对未来没有预知，接下来就是一场灾难。
第三，支持企业持续高度增长的，一定是从产品角度的强有力的支持。
我们的新老产品的增长如何？新产品的创新有没有得到一个很好的业绩支撑？产品创新如果总失败，那么就要看是什么原因，因为你没有一个良好的产品持续开发，你就没有办法支撑业绩目标的实现。
第四，要打造好的产品，我们的核心竞争力到底是什么？
换句话说，客户凭什么会买你的产品？无论做任何事情，我们要多问自己几个为什么：客户为什么会买我的产品？如果说我们找到了客户买你的理由，这就是我们的核心竞争力。
梳理出核心竞争力来，以及我们对市场的判断，我们最终会形成一套用于执行的业务设计。而这个业务设计，很多朋友经常会陷入误区，说，我们没有人。不要去管你现在的资源，你要围绕着我们要达成的目标来梳理我们要做的事情，因为在一个企业里，人看起来是最难改变的变量，但从另外一个角度来看，人其实是最可以改变的变量。
第五，谁可以担当大任？
本质上我们需要看到，目标达不成的根本原因是什么。我们需要一个整体的考虑思路。
这一点我想跟大家简单分享一下，华为用于战略管理、战略规划的工具叫业务领先模型，英文缩写叫BLM，Business Leadership Model，这个模型好在哪里？
它可以用全集系统的方式给我们勾勒战略，从差距分析，到战略的制定，以及战略的执行，和后面如何通过评价机制去跟进战略目标，形成一个检索反馈体系，回来再形成一个闭环，即“我看到我的差距，我第二年再重新启动”这样一个闭环工作流。
那么在战略的诊断过程当中，我总结了四句话。
第一，战略规划的目的是在于领先，而不在于跟随。
我们要用这样的规划思路：要看自己如何脱颖而出，而不是跟在别人屁股后面，别人做了一步，我们去模仿。
第二，战略的目的是在于长期核心能力的建设，而不是短期的回报。
每个企业一定要知道自己在行业里生存的独门法则。
那么对互联网来讲，我们能持续吸引客户的粘性，这也是一个很大的价值。互联网已经发展到今天，为什么今日头条还有机会能够逆势而出？这就是我们讲的核心能力建设问题。一个好的产品一定是跟人性相关的，互联网产品更是体现出这一点。
人的本性是什么？关注自我，这是人性的本质。在互联网时代，我们就会发现，在有限的平台上，大家给你的不一定是你关心的。因此头条就利用人工智能技术解决了这个问题，只给你读你关心的内容，所以你越看越会养成一种阅读的习惯，那么最终你看到的都是你喜欢的。
那么这种能力继续复制——抖音的兴起。它其实也是抓住了人性，抓住了年轻人想要表达自我。头条的阅读模式，解决的是人要看自己关心的，那么抖音去解决的是人想表现自己的需求。而且这里面暗含了一个特定的时代特点，就是无聊经济，大家想要很happy，很想要以自己的方式去娱乐，所以正好去填补了这样一个市场空白。所以说，极致的产品，就是这家公司非常好的一个诠释。
第三，执行和战略制定一样重要，甚至更重要，不能偏颇。
好的战略其实只能说是大致方向，没有什么绝对好的战略，最重要的是你能不能实现。想到不重要，做到才是最难的。
第四，谋定而后动，要谨慎确定，大胆执行。
我们做战略梳理，要拿出点时间来认真讨论，不能仅是蜻蜓过水，讨论了，花了一天，然后用365天的时间去怀疑我们当时做对了没有。
产品的打造管理，对很多企业来讲是一个挑战。如果我们想要去解决不断提升的战略，不断提升的战略目标，能够满足目标增长的需求，那我就一定要回来看产品。产品和服务是每个企业生存的根本，你一定要去关注这一点。
对于产品和服务的打造，现在我们要看怎么去管理这种产品的发展，怎么去管理新产品的推出。在产品管理当中，我们一定要有一套发展的，按照阶段性发展的机制，比如说产品一定会经历从无到有，有到点，点到线的这样一个发展历程。
什么是无？就是我们突然有一个需求的想法出来了，我们开始要做一个什么产品。
有是什么？我把这个产品能描述出来，它解决了谁的什么问题，是个什么样子？
这时候我们的技术人员可能把产品原型开发了出来，但这时候不叫产品开发的完成，不能卖的，这时候一定要经过点的验证，这是在产品管理里面最重要的一个问题。
我们一定要找到你原来设定的产品目标客户，然后进行验证，这个产品验证后确实是他要的，他也喜欢，那么这时候我们再投入资源进行复制。只有验证了它才是一个产品。
在产品的竞争力打造上，我们给大家分享四种策略，或者叫四种打造的模型。
第一种：我能帮客户省钱。
如果能做到这一点，我们也可以做得非常好。比如说沃尔玛，因为劳动效率很高，所以价格很便宜的情况下还能赚钱，这就是综合成本最低。
第二种：我能帮客户花钱。
今天大家已经感觉不到缺什么，即便是给你这个钱，你也不知道去买什么，很多人不消费其实是因为没有找到让他心动的东西。所以如果你能够提供打动消费者的产品，这时候消费者一定会买单，这就是帮客户去花钱，花钱花得惬意，花钱花得幸福，那么客户就会由此产生非常好的愉悦感，这就是生活。
第三种：我能帮客户赚钱。
在这一点上能超越客户期待，能感动客户，客户当然离不开你。
第四种：我不管你喜欢不喜欢，你都得用我。
比如说我们用自来水，比如说用煤气，用电力，再比如说我们用微软，要用操作系统，Windows等等，这些都是锁定策略，不管你喜欢不喜欢，都离不开我。
所以我们和客户之间的关系总要有一个理由，为什么他一定要用你？这就是我们讲的去打造客户需求的四种能力。
接下来跟大家分享一下，爆品极致产品打造背后其实是个成功的运营产品。
爆品背后其实是套成功运营的逻辑，而不是简单说这个产品卖好了，就是爆品，我们要具备打造爆品的能力，而不是用市场的选择结果去验证爆品是什么。
我们回到一个商业本质就能看出来，任何产品其实都是某一类细分的客户，他们因为自己的某种需求，这种需求强烈到一种程度，从而激发他的行为。这时候我就一定要有一种产品或服务来满足他，我们要把一个合适的东西给他，让他通过购买的过程满足他的需要。
构造一个好的产品，需要从六个方面去看待。
第一，一定要从客户细分开始。
因为你不知道你是哪一类客户，你就无法精准地找到他的需求和对他的动机的分析，所以也无法去打造满足他们的功能。只有在对客户的需求、动机的深刻洞察的基础上，我们才能打造好的产品价值。
第二，打造一个好的产品价值。
第三，我们需要一句话的广告语，去提炼别人会选择你的理由。
第四，我们要低成本地触达客户。
如果我们和客户之间的链条太长，我们所构建的信息传递成本过高，那么最终会损害我们产品的竞争力。
第五，我们要基于客户成功的盈利模型。
不应该是你赚钱、他就要受到损失，而是两者之间一定要有一个很好的共赢的模型。
第六，我们要找到一个好的产品带头人，这个人至关重要。
什么是一个好的产品带头人，这就是很多企业一直在讲的，什么是优秀的人？我们以谷歌为例，这家公司在挑选工程师的时候，会引入不相关人员面试，就是这个人员根本就不是我部门用的人，但是我一定要安排他去面试，因为不相关，他就能发表独立的看法。
那么在用这些一流的人去选拔人才的时候，就会给我们选拔超一流的人才。这里面有一个我们经常讲的规律，叫做一流的人才选超一流，二流的人才选三流，三流的人去选择不入流。所以用什么人去选择，就会决定了你是什么样的队伍状态。
第二个例子是在美国咨询行业非常知名的麦肯锡公司，麦肯锡的标招聘标准是如果五个面试官都觉得你这个人可以，这样的人一定不要。非常违背我们的常识。
他的逻辑是你一定要有两个人特别喜欢，有两个人特别讨厌，你才能被选上。因为咨询这个行业，是一个高智力门槛行业，在这种行业里，需要你发表独立的判断，而不是取悦他人。能否保持独立的观念，看得透，讲得出来，是这个行业很重要的一个标准。
当我们源源不断地发现优秀人才，给他们机会，让他们在我们的舞台上成功，我们就赚取了最大的一波红利，这就是竞争的利器。
好了，那么我们看一看五项领军素质模型：主动性、概念思维、影响力、敢冒经过评估的风险、坚韧性。
优秀的人才总是能够去掌握机会，主动出击，能够考虑明白未来是什么，并且能抓住核心点去影响你的利益相关人，持续推进，能够极大地追求和能够坚持地去做。所以这就构成了一个商业领袖的五个方面。一个人在五项素质里面有一些缺失，他很难成功。人不行，什么都不行。
五项领军素质模型还可以拿来看什么？其实还可以拿来看看孩子，看看学生，你可以看看孩子处于哪个阶段，如果他的潜质非常好，那么将来他自然很成才。如果孩子的潜质素质一般，我们也不要太过于望子成龙，望女成凤，其实只要他过得幸福，不一定非要考清华北大，我觉得幸福就是一件重要的事情。
今天我分享的内容就这么多，我希望企业能从这些方面做好自检，在自检当中理清楚要做什么，明确好自己的产品导向，构建自己的核心竞争力，以及要抓住自己的人才队伍的升级。
（本文根据冉涛的造就直播课内容整理而成）
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《华为灰度管理法》 冉涛著
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