95年开始代理，25年了，2012年开始转型自有品牌，目前进口乳品行业份额第1，今年乳品到现在一直供不应求，预计后续会加大投入，保持快速增长。1、近年进口牛奶发展趋势？进口与国产商品相比的优势，与蒙牛伊利相比，如何提高份额？空间的天花板？A：2019年全国进口食品超900亿美元，进口牛奶占比排第3，116亿美元占比12.8%。2019年全国进口液体奶增20.7%，2020年Q3 TTM增7.2%，德亚1-3Q增长22%+，优于行业。进口vs国产品牌，1）牛奶：奶源优势，体现在成本上仅2.5/公斤，国内奶价连续上涨4个月，包括一些地区生奶价格达到了4元+/公斤。2）啤酒：德国啤酒纯酿法、配方优势。3）橄榄油：国内不产，主产区在地中海沿岸，西班牙产量占比全球近一半。4）进口麦片：国内很多原料来自进口，种植优质麦牙。总体来说，消费者认为进口食品更安全、更放心。从客群画像来看，主要转化的国内高端牛奶用户。与蒙牛伊利相比，公司更多开拓线上和新零售渠道。1-9月线上占比从去年52%增到56%。在保持现有优势的同时，加大对下沉市场的拓展。德亚占比中国乳品行业很小，尼尔森统计仅0.7%；占比进口纯牛奶和酸奶4.6%，所以发展空间很大，目前看不到天花板，未来还是把规模做大、快速增长。加大品牌投入，开拓更多供应链产能，满足销售增长需求。A：我们的销售策略是紧跟渠道变化，淘系流量转向直播和短视频，我们19年开始直播合作，比如主要品类和头部主播有合作，其他品类和中腰部主播也有日常合作，此外也开展了短视频业务。平台规则的变化对我们是更好的机会，比如双十一期间GMV达到7000万，增30%，且京东、阿里平台客户数逐年递增，而利润率和ROI相对是稳定的。目前直播占销售比例比较小，定位为销售的一个渠道。社交电商一开始就有布局和跟进，比如斑马会员德亚做到了第一，上个月和爱库存做溯源活动，一场活动产出150万左右，和云集、每日一淘都在第一时间合作，还有一些优质的电商也在积极跟进和合作。A：我们200ml奶产能在今年上半年是供不应求。我们产品因为进口，供应链环节较长，包括下单、海运，整个流程要2个多月。此外国外主要是1L的产能，200ml的产能是不够的。现在我们和供应商都有在做增加产能的合作，比如我们在和工厂合作增加生产线，或者我们也可以投一条生产线，相信产能问题后期会逐步解决。在进口牛奶行业这块，19年拿到份额第一，以前是前3的位置。和安佳、欧德堡等竞品相比，我们对消费者了解、在新品开发和渠道有优势。和其他进口品牌相比，在供应链采购上，我们有25年经验，有很强的优势，也是规模很大的中国买家。可以说我们从成本和产能稳定上有优势，包括在海运环节也有优势。未来基于中国市场需求，我们会在上游做很多定制化的，会做相应投入，和供应商更密切合作。所以这块会有很大排他性，同业不是很容易跟进。4、社区团购收入占比？盈利情况？规划？价格带定位？对现有渠道的盈利和销售影响？A：社区团购属于起步阶段的业务，最近1个月只占比2%。我们渠道策略是紧跟新零售变化，布局新渠道。从数据来看，电商一直在提升。我们刚参加盒马供应商大会，我们2016年就开始从盒马合作，以及包括叮咚买菜、朴朴、美团买菜、美家买菜。我们在这块的渠道有一个长期稳定的运营体系和价格体系，我们在社区团购的价格带是7.9元-30.9元，这个价格带比较适合社区团购渠道，且规格和其他渠道有一定差别。比如整个线上客单价在59-119元之间，比社区团购的价格带高。目前社区团购是众多渠道之一，社区团购的体量小，不会对存量业务有任何影响。5、今年上半年电商业务发展好，费用投入减少，后面如何判断？A：瓦伦丁、德亚都是京东阿里头部品牌，今年的费用主要是促销人员进场进不了所以少了。明年因为有了募集资金，我们会加大投入，各个渠道的销售收入希望有较理想的增长。A：我们是多品类多品牌的运营，由贸易代理商转型做品牌商，形成了四个大类。目前的四个赛道在中国市场上都是非常大的赛道，当然竞争者也多。在现有优势基础上，我们要加大开发让消费者特别是年轻消费者喜欢的商品。1）组织架构调整：11月成立事业部制，成立啤酒、粮油、谷物事业部，把品牌部、采购部、行销部负责相应品类的人独立，从外部招专业的市场部人才；2）在国内市场需求变化下，加大新品开发力度。包括未来在速食面、谷物麦片等新品类上上有所布局突破。A：1）新品开发：200ml是我们最早开始做的，还有脱脂牛奶、常温酸奶，这些都是我们针对国内消费者定制开发的。我们认为产品的竞争力一定是放在第一位的，同时要和国外供应链有很好的配合。2）渠道：早期核心客户都是在线下的外资大卖场，我们都是他们进口食品大客户之一，虽然他们环境近年在变差。此外最早的1号店、猫超、京东超市，我们都是最主要的参与者，还有新零售的盒马、生鲜电商，我们是他们最优先选择的品牌和品类，我们的产品和调性和这些新渠道的消费者定位非常吻合。3）供应链管理：我们做了25年，成本优势也是比较明显。我们相信后面能快速拉开和其他进口对手差距。我们在渠道管控这块有竞争优势，我们每个渠道都是能保证利润，包括大卖场。我们不断优化流程，提高效率，我们同样价格下，能比竞品更赚钱。A：（1）啤酒：德国和比利时进口啤酒相对国产都有优势，17年很多玩家进来后，开始打德国啤酒价格战，我们不打价格战，所以前几年瓦伦丁有所下滑，但今年恢复得非常不错（1-9月增24%）但要想实现突破性的增长，关键要打开线下餐饮、即饮渠道，这些是社交属性为主。我们现在有专门的分销团队，希望在分销团队上取得突破。3年目标是希望进口啤酒取得第一（2）橄榄油：目前排名第3，近年正在由礼品消费逐渐转向家庭烹饪消费，我们1L、还有2.5L、5L产品在快速增长，我们认为市场还需求继续教育，预期未来随着市场教育进行，这块业务保持稳步增长。总体来说，我们认为德亚的成功经验可借鉴，在渠道运营、品牌推广、供应链方面可借鉴。9、消费者一般喜欢3个月以内的牛奶，公司从海外进口，保质期如何？A：工厂从收到订单到报关等等，这个过程肯定是较长的，今年可能更长，而正常一般是2-3个月，所以我们在售牛奶最新鲜的也是会过2个月。从商品本身来说，其实2个月到6个月不会有太多差别。因为对于进口产品来说，高线城市消费者现在对保质期的要求有所淡化，更多是在于商品本身的品质。即使考虑2个多月，我们产品的可销售时间也比较长。今年以来我们乳制品供不应求，周转很快。此外在部分门店保质期即使有过半的情况，我们会及时促销处理掉。此外我们对库存情况都会有监控的。10、相对较高端的像金典、特仑苏这些，以及进口常温与低温巴氏奶相比，消费者是否会相互侵蚀？如何建立消费者粘性？A：这几年虽然低温巴氏奶增长很快，但是UHT奶还是有长远的发展空间。中国人均饮奶量差距很大，尤其在低线城市还有很多人喝不上UHT奶。德亚目前还没有往下线渗透，空间非常大。此外保质期来讲，低温奶要求低温，场景会有限制。常温奶的场景更广。比如参考德国这么发达的国家，主要都是喝1L常温奶居多。11、如何保障供应商的稳定性？未来几年产能的增长情况？A：我们有3家海外供应商排在前20，国外产业链和国内差异很大，他们最大的客户是aldi、麦德龙等，我们是他们中国最大的买家。我们的合作方式主要是通过长期合约，有些是5年甚至是10年。我们从12年开始到现在已经合作8年，所以不用担心1L的产能基于我们需求去调整会很快，200ml这块，明年下半年会有新增产能，未来还会有些其他的产能投入。12、上游生产的企业，经销商渠道，整个供应链的加价环节？A：生产端，德国在整个产业的投入很大，规模也大，竞争者多，那些公司的净利润率很低，加工赚多少钱都是透明的。我们认为整个渠道越来越扁平化，中间环节越来越少，我们就能给消费者提供更有性价比的产品。13、渠道变化很快，快消品线上化率变化很快，中期来看各渠道占比？社区团购业务相关情况？12年大卖场占比超过70%，19年第一年线上占比超50%，到了今年占比56%（包括新零售占比15%），大卖场26%占比，这个是我们积极适应渠道变化的结果。对社区团购是一样的思路，我们认为是个很好的下沉的一个方式。社区团购平台对我司产品很感兴趣，我们会积极布局。对我们来说，社区团购这块的产品价格变化不大，低价主要来源于渠道自己补贴为主。我们认为在渠道快速崛起的时候，我们要跟进去。目前社团占比不高，可以去尝试。就算没成功，试错成本不高。消费人群还是更看好年轻人，Z世代、小镇青年、中产阶级的富裕人群，如何做这块市场，第一是品牌力，第二是渠道能够渗透下去。我们去下沉需要产能匹配。产能够了后，我们会加大经销商的渠道开发，和产品开发、品牌投放。14、社区团购的合作方式？多少是一批商？目前只有3个总仓，如何跟进他们的开城速度？一批商的能力能否满足？A：目前社区团购集中在中部，而常温奶在这些地区是最受欢迎，所以我们认为我们在中部地区有非常好的竞争力。和美团、滴滴、多多、兴盛是不同合作模式，兴盛是授权经销商，多多是经销商，滴滴和美团是直接总部合作的。线下分销是通过合作伙伴进行，每个城市选择1-2家伙伴来做。多多对履约要求较高，我们对接，由当地最核心的供应商送货，我们来洽谈。15、社区团购主要是走低线城市，产品定位和渠道是否和我们不是太匹配？伊利、蒙牛短期可能重点暂时不会太顾及这个渠道，是否这两年会是我们较好的战略机遇期？A：社区团购的客单价就8元左右，买菜比较便宜，是每天的刚性需求，而像我们1L奶在团购平台基本是8-9元价格，折算成每天消费量大概就是2元不到，也不高。以前在淘宝、京东上我们也是第一，后来大品牌进来后就会变成常规的品牌格局，他们会很快成为第一，这个渠道也是一样的，但我们认为增长期该把握的机会要把握。在这个渠道的加价率和利润率，和我们在其他渠道相比差不多。关于退货率的数据，现在数据都不太反应问题，他们还在不断调整。A：我们单独组建各个品牌事业部，把前端产品、推广、行销资源按品牌集中，不是像以前一样按职能集中。以前的模式导致资源容易向乳品集中，现在单独事业部后可以让小团队更有积极性去支撑对应的品牌。比如我们啤酒线上很有优势，但是啤酒最大市场是在即饮渠道，目前我们是较弱的，需要招人，所以啤酒事业部就有独立的销售小团队。此外和电商事业部、供应链事业部是平行的，相关供应链资源和线上销售资源等等是可以和各个品牌事业部共享的，也就是业务是分开，采购、供应链等都是共享的。考核方式，不同品牌不一样，要取决于品牌的发展目标，比如橄榄油要大力进入烹饪市场，亨利麦片要做大品牌知名度。17、我们模式和伊利不同，但是利润率和伊利差别不大，如何看待未来几年盈利能力的趋势？A：我们和蒙牛伊利在生产端、成本端、渠道都有较大差异。在生产端我们是轻资产，所以生产端的利润我们没有（伊利是有的），后期可能我们也会有一些生产端的投入，比如200ml的。渠道这块差别也很大，伊利都是经销商模式，他们下沉很厉害，我们从供应链产能角度来说也不可能像他们一样一下子铺开。在渠道下沉这块，我们不做多级经销商模式，而是更重视新渠道，因为新渠道能更快下沉。长期来看，我们的渠道越有效率，给消费者的价格也越来越有竞争力。我们未来看好公司能够快速增长。A：几个品类是基本确定的，不太盲目进入新赛道。已有的四个赛道有足够大的空间。我们目标是希望在细分市场份额更快速增长，比如德亚希望快速拉升份额，拉开差距，比如橄榄油快速增加家庭消费市场，在粮油米面适度进入。19、我们和上游供应商价格vs上游供应商给欧洲本地客户的价格差异？A：我们估计估计很小。此外我们有3家供应商同时提供，会相互竞价，从而获取更好的价格。如果国内有家新的进口商想来和我们竞争，他们和供应商的价格相对我们会更难。
本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请
点击举报。
