上接（连载一）
第三次创业，当以谁为师，目标是什么？
2017年7月，徐留平离开长安，远赴一汽，随后长安新的领导层提出第三次创新创业，似乎也意识到了过去的问题和将来的危机。先是CS95、睿骋CC、凌轩、逸动2代、致尚逸动XT 2代等经典产品出现了饱受消费者吐槽的外观雷克萨斯脸，销量不及预期；然后是新能源产品迟迟不能退出退出更好的产品，混改容易流标，错过新能源融资风口，报表不能快速脱离母公司，母公司财务受累，自身也没有短期盈利的可能，相比不停的基于油改电，而吉利、广汽、上汽相继推出了全新纯电平台和车型（其实也不过是魔改版），长安油改电已经落伍；再有就是智能化产品搭载率低，用户感知不足不到，对于品牌体验的提升没有达到预期总感觉长安太过传统；一连串的战略合作（华为、腾讯、百度、比亚迪、宁德时代、蔚来、T3等等），看似是第三次创新创业的布局，北斗天枢和香格里拉战略的重要内容，实则并没有表现出“1+1>2”的效果，相反，可能会由于合作过多导致流程混乱，合作方相互掣肘，当前的华为给了我们启示，核心竞争力不是靠合作得来的。
对于当下，长安可以说面临诸多困难，战略聚焦和落地不清晰，产品没有惊喜，合资不给力，包袱多，营销动作和节奏戡乱，品牌向上困难，研发骨干流失，现金流快速下降，终端销量三倍行业速度的下跌，经销商生存环境恶劣化等等，可以说长安已经步入至暗时刻，现在该靠什么走出困境呢？以下，笔者将从九个维度给出建议：
1、第三次创业，找一个好老师，继续战斗
首先，长安虽然时下遇到了诸多的困难，但是是笔者依然认为国内为数不多的技术过硬的企业，从长安汽车每年将销售收入的5%投入到研发,“十一五”至“十二五”期间已累计投入496亿元，可见长安是一个重视研发，有强烈忧患意识的企业。。前两次创业，长安先后学习铃木、福特以铃木和福特为师，实现了微车和乘用车的突破，在当下这个互联网时代，一切都变化太快，对于汽车这个长周期产品，更需要主动应该拥抱时代的变革。笔者向长安大胆推荐华为或者google作为再次创业的老师，长安与华为最早签署战略合作，都崇尚技术，在华为宣布进军汽车ICT领域后，长安有先发优势，与华为共同合作（说句题外话，在当下贸易战焦灼阶段，长安可站出来，力挺华为）；而google的无人驾驶和商业模式正是长安这个老实人的短板，值得学习借鉴。
2、不应过份看中行业四大的地位和销量
在长安内部，十年前就定下了打造世界一流汽车企业的愿景，目标够宏大，但路途很艰辛，长安当下应该思考的是如何重返国内市场的头部，多年来，行业四大的定位给了长安不少误区，以为做大了就强了，整个殊不知这两年销量几乎腰斩重庆汽车产业的规划上也是陷入了这个误区，长安的根基扎得不牢，犹如无根之水（在外界看来，长安因没有产业链的延伸，并不能算四大），除了降价毫无还手之力，2018年集团销量，已被北汽、广汽所超越。
笔者建议，长安应从自身出发，提出自主板块销量止跌、，年销100万、，150万的行动计划，同时对于铃木、DS、江铃控股等一些列系列合资对象，应有落地处理方案，提升现金流。纵观国际一流汽车品牌，迈向世界的舞台前，都有一个深耕的大本营，国内市场这么大，长安需要集中精力抓重点应该深耕。
3、主动争取国家政策，加快混改，走出新的经营管理模式
当下南北兵工合并的消息不绝于耳，而对于兵装旗下最大的子公司长安该何去何从，T3合并并不是唯一出路，相反，在笔者看来，T3合并对于长安来说是最差的选择。推演一下，如果兵工合并，长安至少有三条以上的出路，第一，国资直管，相当于升一级，但当下国资放权的大环境下可能性不大；第二，将长安划归重庆市国资委代管，这应该是长安最愿意看到的结果，以前长安跟重庆国资的关系不大，地方政策支持面临两难，如果长安交由重庆国资管理，那么政策支持的力度将会加大，试想一下，上汽、北汽、广汽当前的日子都比长安好过，作为直辖市的重庆当然不会坐视当地最大的企业不管；第三是T3合并，那长安就会成为一个事业部，虽然不愁吃穿，但发展受限，打造世界一流汽车企业的愿景就可能成会成为过去式时。
4、战略应该应笃定坚持，有聚焦，在前行中修订而非坐而论道
长安在过去的发展道路上，似乎是很乐意尝试新的挑战，但也容易放弃原有的成绩。面对新四化趋势，长安是否要将自己定位为大企业，各个方面都要布局，值得思考，笔者认为至少在新能源和共享出行上，长安是起了个大早赶了个晚集，长安在十几年前就开始布局新能源汽车，2009年就推出了燃料电池汽车，然而，截止目前没有看到一款惊喜的新能源车型；长安出行也是踏上了风口，但在运营和用户体验上饱受困惑。对于未来，笔者认为智能化是一个应当聚焦的重点，不管是像上汽布局全产业链，还是像吉利聚焦算法芯片，都应该掌握核心竞争力。
当然，战略笃定以后，应当快速推进，长安的北斗天枢和香格里拉战略相继推出一年多，但落地的内容却很少听到，是不够自信，是路径没有想好，还是效率不够高，外界不得而知；笔者担心，在这个产业互联网时代，机会稍纵即逝，长安的犹豫成本会不会太高。？
5、需要解决好多个品牌定位问题
长安旗下有多个品牌，V标和欧尚同属大众经济性品牌，如何实现区隔，引导消费者认知，是一件大事，前期欧尚推出的cos1°，A800都不能说是成功，反而与V标形成了竞争关系，消费了V标的基盘客户，导致两输的局面，为避免内耗，建议欧尚重新定位为8万元以下的廉价经济型乘用车品牌，主攻分时租赁市场、多功能用车和低线城市，V标向上攻到15万。同时长安应解决高端品牌与长安蔚来的竞争关系，可以推演，长安蔚来和长安高端车的定价区间很可能重叠。
6、急需第五级经理人，中层血液需加快更新
从长安的高层领导背景来看，多为工程师出身，而营销领域的领导偏少，这很可能带来决策偏科，其实长安作为国有企业二级子公司，朱老板在兵装的话语权并不高，跟大多数国有企业一样，很多战略决策更多是集体决策，这种集体决策注定不会有太敏锐的洞察，只是逻辑论证的结果，缺乏很难展现出民营企业的领袖精神，越是困难的时候越是需要领袖人物，长安更需要一场全员大会的动员，是时候看朱老板是球员还是球星了。对于长安来讲，中层太过于稳定，虽有内部轮岗调动，但多为自身培养，缺乏跨行业跨领域的领军人物，早年，长安还有赵会、庞剑等大咖引入，近些年似乎很少看到长安外聘大咖的新闻，而骨干员工也应当得到珍惜，不应成为行业的黄埔军校。
7、第四代产品应快速铺开，爆款战略不符合大众品牌的成长路径
长安第三代产品的雷克萨斯脸饱受争议，市场反馈不及预期，对于一个大众化品牌，特别是要做到百万级的品牌，原创体系能力很重要，尤其是消费升级的趋势已经非常普遍，笔者认为依靠爆款车型来做是不靠谱的，长城模式不可复制，长安不要有抄近路的思想，必须要有忍辱负重、卧薪尝胆的精神，与逆向开发实行切割，唯有还是应该做好基本功，构建专有平台，掌握核心技术能力才能有所作为，例如三电，IGBT，自动驾驶的算法，HMI设计等领域。
8、成本控制能力是构建未来竞争的基础，长安必须革命
日本汽车企业一直以成本控制强著称，在经济环境不好的时候，盈利能力反而突出，例如当下的丰田、本田的逆袭都离不开厚积薄发的体系能力。近年来，长安在自主品牌对比中盈利能力弱，最主要在于原材料的采购成本，总所周知，原材料成本大约占整车成本的70%，燃油车时代，长安的零部件企业有不少兵装旗下子公司，也有不少国际一流的零部件企业，长安缺乏议价权，而物流是长安民生物流，终端销售流通环节也有兵装旗下子公司的身影，因此，在采购端和销售端掣肘较多，面对当下的危机，长安的成本控制决心是考验领导经营团队战略定力和执行力经营决心的关键。
9、变革营销与服务
长安终端的营销和服务与竞争对手相比还是有一定差距，面对未来的竞争，笔者建议，长安可将服务打造为核心竞争力，从公司内部形成服务型企业文化，再到终端与用户建立贴心服务联系借鉴造车新势力的长处和优势，这也是传统自主品牌所欠缺的点。
写在最后：笔者认为，纵观长安发展三十载，长安成功过，也放弃错失过不少机会，为行业做过不少贡献。面对当下，长安需要面对的困难更多，但并非没有机会，长安有完善的技术沉淀和流程体系，有做事业的踏实心态，也有领先的人才团队，长安需要的是自信和决心，期待几年后，我们能看到一个崭新的长安，这个老实人也该真正的渡一回自己。
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