读书笔记
目录
沟通的方法
第一部分 从倾听开始,全力以赴沟通
1. 倾听:画好三个框,沟通不用慌
1.1. 没有公式
1.2. 结构化倾听(情绪、事实、期待)
1.3. 反向叙述
1.4. 上个台阶:装备倾听工具
2. 识人:你能听懂别人没说出来的意思吗
2.1. 没有公式
2.2. 分类
2.3. 上个台阶:怎样和复合型人沟通
3. 相处:与不友好的人沟通
3.1. 没有公式
3.2. 换口径
3.3. 换时间
3.4. 换场合
3.5. 换角色
3.6. 核心:真话不全说、假话绝不说
3.7. 上个台阶:让积极回应成为本能
第二部分 沟通三大原则
4. 开放性
4.1. 公式:开放性=扩大共识 消除盲区
4.2. 建立共同体:少说“你”,多说我们
4.3. 开启开放性:每说一段,都问问对方意见
4.4. 上个台阶:万能接话
5. 目标感
5.1. 公式:目标感=方案力
5.1.1. 怎么约到大领导
5.1.2. 怎么获得帮助
5.1.3. 怎么做好客户沟通
5.1.4. 怎么辞职
5.2. 怎么找到真正的目标
5.2.1. 我现在做的事,和我最终要做的事,是同一件事吗?
5.3. 上个台阶:6个月之后法
6. 建设性
6.1. 公式:建设性=最小化行动 持续化进展 即时反馈
6.2. 在不合理需求面前表现建设性
6.2.1. 把不合理的需求拆分成一级级可持续行动的阶梯。
6.2.2. 对于就是没办法做到或没权力做的怎么办
6.3. 上个台阶:不要使用负面词汇
第三部分 你能让人如沐春风
7. 场景01-破冰 怎样让人印象深刻
7.1. 公式:破冰=双线卡位 展现关切 营造掌控
7.2. 双线卡位
7.3. 展现关切
7.4. 营造掌控
7.5. 上个台阶:破冰的第二天
8. 场景02-赞美 怎样提升你的人际友好度
8.1. 公式:赞美=打追光 轻轻地 深深地 常常地
8.2. 打追光
8.3. 轻轻地
8.4. 深深地
8.5. 常常地
8.6. 上个台阶:回应赞美
9. 场景03-激励 怎样成为鼓舞人心的高手
9.1. 公式:激励=及时赞美 行为建模 反馈闭环
9.2. 及时赞美
9.3. 行为建模
9.3.1. 对下级的激励
9.3.2. 对平级的激励
9.3.3. 对上级的激励
9.4. 反馈闭环
9.5. 上个台阶:换场合激励
10. 场景04-说服 怎样让别人愿意支持你
10.1. 公式:说服=说话有份量 凿穿心理防线
10.2. 说话有份量
10.2.1. 用三个字来概括:强准备
10.3. 凿穿心理防线
10.3.1. 吹风
10.3.2. 慢熬
10.4. 用新方案代替旧方案
10.4.1. 问题的根源的几种
10.5. 上个台阶:可视化
11. 场景05-辅导 怎样教会别人更好地做事
11.1. 公式:辅导=植入目标 发现盲区 实战演习
11.1.1. 准则:教行动方法,不教价值观。
11.2. 植入目标(动机)
11.3. 发现盲区
11.4. 实战演习
11.4.1. 建立结界
11.4.2. 复盘
11.5. 上个台阶:选对人与淘汰人
12. 场景06-安慰 怎样得体地表达你的善意
12.1. 公式:安慰=轻度介入 提供支持
12.2. 轻度介入
12.3. 提供支持
12.4. 安慰模板
12.5. 上个台阶:怎样接收别人的安慰
第四部分 你能让人按照你的期待去做
13. 场景07-批评 怎样让你的难听话也能得到正反馈
13.1. 公式 批评=控制环境 定义问题 刷新动作 设定反馈点 完成重启
13.2. 控制环境
13.3. 定义问题
13.4. 刷新动作
13.5. 设定反馈点
13.6. 完成重启
13.7. 上个台阶:如何接受批评
14. 场景08-提意见 怎样改变自己说了不算的事
14.1. 公式 提意见=事前征求同意 定义双方关系 提供具体建议
14.2. 事前征求同意
14.3. 定义双方关系
14.4. 提供具体建议
14.5. 提意见如何常态化
14.6. 上个台阶:如何接收意见
15. 场景09-绩效面谈 怎样事半功倍地发挥你的领导力
15.1. 公式 绩效面谈=营造正式感 换框架
15.2. 营造正式感
15.3. 换框架
15.4. 最后的结尾,留给对方说
15.5. 上个台阶:如何接受绩效面谈
16. 场景10-主持会议 怎样降低你的存在感,提高你的控场力
16.1. 公式 主持会议=行为设计 全程控场
16.2. 行为设计
16.3. 全程控场
16.4. 上个台阶:会前如何寒暄
第五部分 你能变被动为主动
17. 场景11道歉-怎样把你的错误变成促进关系的机会
17.1. 公式 道歉=关闭过去 承诺未来
17.2. 关闭过去
17.3. 承诺未来
17.4. 不原谅怎么办
17.5. 上个台阶:如何接受道歉
18. 场景12调解-怎样持续优化你的社会网络
18.1. 公式 调解=处理情绪 重建目标 最小改善
18.2. 处理情绪
18.3. 重建目标
18.4. 最小改善
18.5. 上个台阶:如何预先规避矛盾
19. 场景13求助-怎样用示弱来增强你的关系网
19.1. 公式 求助=别人帮得了 自己值得帮
19.2. 别人帮得了
19.2.1. 在时间和精力上可启动
19.2.2. 在职责边界内可启动
19.2.3. 在关系程度内可启动
19.3. 自己值得帮
19.3.1. 先干为敬
19.3.2. 真诚领情
19.4. 被拒绝怎么办
19.5. 上个台阶:为自己配备求生员
20. 场景14拒绝-怎样让你在说“不”时依然爱欢迎
20.1. 公式 拒绝=开门见山 移花接木
20.2. 开门见山
20.2.1. 场景:关系不错的同事,家里做生意有困难,借钱5万块周转,怎么拒绝?
20.2.2. 场景:亲戚转行卖保险,向你推销保险,怎么拒绝?
20.3. 移花接木
20.3.1. 如果能XXX的许,我可以同意
20.4. 提前设定规则,解决系统性问题
20.5. 上个台阶:如何对待被拒绝
第六部分 你能让自己发光
21. 场景15即兴发言-怎样让你彻底告别张口结舌
21.1. 公式 即兴发言=感恩 回顾 展望
21.2. 公式 即兴发言=万能开头 谈感受 谈行动
21.3. 万能开头
21.3.1. 自我介绍
21.3.2. 赞美一个细节
21.4. 谈感受
21.5. 谈行动
21.6. 发言素材来自现场
21.6.1. 发现特别的地方
21.7. 上个台阶:克服紧张
22. 场景16闲谈-怎样让谁都觉得和你聊得来
22.1. 公式 闲谈=传递尊重 传递价值
22.2. 传递尊重
22.2.1. 上个请教
22.2.2. 多给一点
22.2.3. 深度破冰
22.2.4. 管理人设
22.3. 传递价值
22.4. 上个台阶:如何让自己有辨识度
23. 场景17汇报-怎样才能让你的方案被人重视
23.1. 公式 汇报=融目标 抢进度 提诉求
23.1.1. 场景:某公司给得道设计Logo。
23.2. 融目标
23.2.1. 穿越大法判断重点,从结果倒推
23.3. 抢进度
23.4. 提诉求
23.5. 上个台阶:如何征求反馈意见
23.5.1. 场景:汇报被平级挑战、刁难
23.5.2. 场景:汇报被领导或重量级人物提意见
24. 场景18竞聘-怎样才能让你在竞争中笑到最后
24.1. 竞聘不是为了赢
24.2. 公式 竞聘=肯定现场战场 我的独特打法 我的充分准备
24.3. 肯定现场战场
24.4. 我的独特打法
24.5. 我的充分准备
24.6. 竞聘5大注意事项
24.6.1. 不要说前任的坏话,要肯定现有战场。
24.6.2. 不要摆过去的功劳,要讲未来的打算。
24.6.3. 不要说未来的畅想,要说对未来的抓手。
24.6.4. 不要光讲准备,要突出个人特质。
24.6.5. 不要因为落选闹情绪,要备好败选方案。
24.7. 职场真正的目标
24.8. 上个台阶:如何对待下属竞聘的结果
25. 个人感悟
沟通的方法
作者:脱不花
出版社:新星出版社
电子书:得到APP
第一部分 从倾听开始,全力以赴沟通
1、情绪。
出现总是、老是、每次、经常、永远。。。。需要先安抚情绪。
2、事实。
时间、地点、人物、事件。
3、期待。
找出对方内心真正想要的东西。
1、响应情绪。
你现在是生气还是很着急。
我知道,这个时候你肯定特着急。
不要说:别生气、别着急。
2、确认事实。
3、明确行动。
笔记本。
录音。
颜色 | 动物 | 特征 | 有效沟通 |
红 | 孔雀 | 表现欲 | 肯定 |
黄 | 老虎 | 控制欲 | 目标导向 |
蓝 | 猫头鹰 | 谨慎 | 有序 |
绿 | 考拉 | 无所谓 | 主动维护 |
用复合的方式去回应,
每个人努力的目标:均衡风格、随机应变、顺势而为。
直言有讳:有话要直说、方式要恰当。
问:哟!你现在可是个大忙人哪。
答:可不是,哪比得了您,每天都闲得没事干。
答:唉,我就佩服您,什么事都能很快解决。
化被动为主动,带着想好的目标、条件、计划、要求。
极端情况下,使用“1分钟暂停法”。
有些事不能在会上顶,把事情降级。
有些事要开会讨论,升级重要性。
把球踢回去。
自己变成主持人。
领导问:你觉得你们团队干得怎么样?
答:王老师,咱们团队从组建开始你一直在,整个过程你都有感受,你觉得该打几分。
1、肯定对方:
(1)你说得很重要。
(2)太有启发了。
(3)帮助很大。
(4)花了这么多时间,这么早来。
第二部分 沟通三大原则
手下严重延误,并且没有与你沟通。
A:严厉告诉他后果,并督促他赶紧做完。
B:让他解释,找人接替。
C:询问什么困难,针对性传递信息,再问问还有没有困难。
乔哈里窗的4个步骤:
1、哪些是你已知的?
2、哪些是你未知的?
3、哪些是他已知的?
4、哪些是你我未知的?
场景:新加入一个公司,怎么融入?
回答:
1、梳理公司的已知信息。
2、想一想哪些是自己关心但未知的。如工作重点,配合对象,领导的期望。
3、找到领导或导师,把自己的信息摊给对方。
4、问问对方,还有什么是我需要知道的?如加班会不会严重,某个领导要不要预约时间。
用于探寻对方已知的信息。
场景:小孩成绩不好,你去问老师。
错误:老师,你能不能说一下,为什么小孩的成绩下降这么多?
正确:老师,小孩的成绩有所下降,我们家长可以做些什么来帮助他呢?
话术:
这里我讲清楚了吗?大家有没有补充或建议?
关于这个问题,王总您怎么看?
第一环节没有问题了,咱们来看看第二个环节,这中间的衔接我没太想好,你们觉得要怎么调整一下?
怎么接话,如:
是个思路。
有启发。
每提出一个目标,便提出一个方案。
每拒绝一个目标,便提出一个方案。
想开会奖励同事,一是庆祝,二是激励。发言稿已经准备好,XXX时间,大概10分钟,发完言颁奖杯。
1、提前约时间,注明问题。
2、做了哪些尝试,还有哪些想法。
3、标注大概时长,希望得到哪些建议。
1、约吃饭。
2、先点好菜。
3、带上资料。
1、非常感谢。
2、挪出位置。
3、您指定人我来带半年,并远程支持。
场景:不喜欢数学老师,不好好学数学?
场景:不喜欢上司,不好好配合工作?
真正的目标是:好好学习,好好工作。但我们做的却是跟老师赌气,跟老板叫板。
场景:创业伙伴,有点跟不上公司的发展节奏。
问答:跟他说:展望一下,如果我们2个人都努力,公司发展也顺利,我们6个月后,我们团队,我们的公司会是什么样子?让他可以从结果倒推,脱离谁批评谁。
建设性和创造性的区别:
建设性追求推动事物和落地。
创造性追求推陈出新,标新立异。
1、吃饭时大家高谈阔论,吃完饭说来,让我们抓抓落实。
2、与客户沟通时,可以说请你再给我提点需求。
问题:领导要求饭堂加2个荤菜。
回答:在预算不变的情况下,每周搞2个主题日,按照24个节气推出一个时令食物,还可以开放给员工来参与。
问题:客户的要求无法满足。
回答:
最小化行动:当场能定下来的有2条。
持续化进展:第3条我今晚跟财务部门开会。还有2条需要问总经理,给我点时间。
即时反馈:确认后我跟您同步。
负面词汇,如:烦死了,没意思,讨厌。
时间和钱不够,资源有限,这是世界的客观规律。
第三部分 你能让人如沐春风
经线:我是谁。
纬线:跟对方的交集:同校、同乡、同好、同伴。
加微信时说可以合影吗?在微信备注放上照片,最后说欢迎来美术馆玩。
在见面结束后一段时间,把自己的一部分交给对方,营造掌握感。如:
1、电话。
2、介绍一个人。
3、介绍一本书。
可以再进行一次轻量级互动,如:
发个微信,对前一天的交流做出反馈。如书到了,读起来。
更轻的方式,对他的朋友圈点赞评论。
1、发现差异。
差异不是跟你的差异,不是跟普通人的差异,而是跟他群体的差异,跟谁比较差异才是重要的。如:
张总,您看你这么大领导,居然还这么重视一线工作,每个月还要专门抽时间来工厂看看。
2、照亮行为。
夸别人聪明,不如夸别人努力。
赞美要简洁,不要给别人造成负担。
可以用邮件、微信、朋友圈、路过时赞美。
你的优秀深深地影响了我。
经常表达赞美。
除了回应赞美,还要有开放式的结尾,如表达自己想进一步努力,还有没有人可以请教下?
激励=你做得真好 你是怎么做到的 你总结得真好和对我的启发
让行为变成一种方法论,能被复制和优化。
新来的下属签约速度很快。
你可以说“我看到你和其他人相比,你负责的客户签约速度都特别快。你一定有自己的工作方法,我很好奇,你能不能总结一下,展开讲讲。”
下属建模后,自己要说说你的启发。
有个同事形象很好。
你可以说“你今天真好看。这个形象特别符合我们公司对女员工形象的标准要求,下周例会,能不能邀请你担任内部讲师,讲一讲个人形象管理的问题,我陪你一起备课。”
总结完后说“之所以邀请XXX,是想让大家学习一下,如何在业绩这么领先的情况下,形象还能保持这么好,真是我们学习的好榜样。”
领导来一线视察,对业务很熟悉。
你可以说“领导,我很好奇,你平时这么忙,为什么还能了解到这么多一线的细节呢?你是有什么特别的工作方式吗?”
领导说“你每天看100条客服的记录,就知道用户在关心什么。”
过段时间,我发现确实很值得挖掘,您要是有空的话,再给我指点指点。
分享从个人、到董事长,到全体同事。
对任何人都不抱希望,但是对任何人都永不绝望,成功的说服是不说服。
用足够充分的准备所带来的心理优势和信息优势去“碾压”对方。
如说服老板增加预算,可以从哪些方面去准备?
1、研究公司的年度计划。
说服不是向他推销他不要的东西,而是要把你的目标变成对方的目标。
说服上级时,是把小目标融入到对方的大目标里面。
说服同级时,要针对具体的办事流程。
2、搜集最佳实践。
这件事不是我瞎想的,做了大量研究。
l看看别人是怎么做的。
l一线的人是怎么做的。
l做一个最简化例子。
3、提前制订方案,承诺关键成果。
根据以往的经验,要达到您想要的效果,只做线上的工作是不太够的,必须加上线下的工作。所以我们想请主创团队跑10座城市,再拍3条视频,投放到这些渠道,您看可不呢?
1、不仅对他吹风,而是对所有对他有影响的人吹风。
2、吹风的技巧,不是让他同意,而是让他充分发表意见,开会时提及他给了特别重要的建议。
对没有明确答应的事情,要把无限游戏继续。
熬,不是我就要这样,而是您觉得要怎样改善,我这样调一下行吗?我把这个先决条件解决了行吗?
当对方特别抵触的时候,怎么说服:
每一个抵抗情绪背后都有尚未满足的需要。
挖掘问题的实质是什么?如外公天天去领鸡蛋,实质是体现价值-为家里省钱,可以跟他说帮我剪报,让我了解国际形势。
1、固执。
2、利益冲突。
3、体现价值。
4、捍卫权威。
5、捍卫秩序。
6、捍卫感受。
库存积压问题:Excel表格不如照片。
挖人:直接带去给他预留的办公室,旁边是很好看的风景。
出力不讨好的原因。
不如自主地教对方应该怎么对待工作,应有怎样的人生观,甚至主:我年轻的时候。。。,这种教价值观的方法,忽略了两个问题:
(1)我们并不知道对方的真实想法,我们大谈人生经验,对方压根就不认可,每当我想作为过来人讲两句的时候,就得想想,人家让你过来了吗?
(2)没有确定对方到底教会没有?
在教价值观的同时,必须配上行动方案。
(1)如餐厅负责人说:每个服务员都有给顾客免单的决定权。在传达“用户体验至上”的价值观时,也解决了“怎么做,做到什么程度”的问题。
(2)如北京十一学校告诫老师要“重视学生上课体验”的价值观时,总结了数条行动方法:板书字号要多大、利用上半部分、列出上课计划、让学生有机会在黑板上写字。
不能想当然认为是“为他好”,一定要思考:这个目标是我觉得好还是对方真正想要。
1、如家长教育小孩要好好学习,然后能考上好大学,然后有好工作,这是不是小孩的目标?
2、如组内有人闹矛盾,领导想教组长怎么带队伍?
错误:你这样批评人不对,正确做法应该是这样。
正确:你现在带5个人的团队,这么干挺好,但是将来带50人、500人,肯定得换个方法。你要想进步,想带大团队,批评人是有讲究的。
错误:有什么不懂的,随时来问我。因为他们不知道自己哪里不懂,哪里理解错了。
正确:需要主动出击。
不要对对方的盲区做出主观判断,因为同一个失误产生的原因可能不相同。
怎样定位失误,发现盲区?
我做你看,你做我看。
在对方做的过程中,观察他哪里卡住了,在此处针对性地辅导。
*提醒:当对方暴露问题时,应该先默认他不懂不会,而不是他的意愿和态度有问题。
(1)不是不负责,而是不知道怎么闭环。
(2)不是拖延,而是不知道怎么管理时间。
(3)不是没用心准备,而是没掌握写提案的方法。
懂了和做成是两码事。
(1)如飞机维护的工作,把流程和规则背得滚瓜烂熟是不够的,而是要动手、落地去检查。
(2)如辅导时,一遍又一遍陪对方干自己早就会的事情,很容易厌烦,还不如自己直接干是不对的。要区分责任:你是辅导,活是他的。
怎么实战。
时间结界。我们在什么时候花点时间做个复盘。
地点结界。我们现在去会议室单独讨论一下。
做事以交付为目的,辅导以成长为目的,不能把做事和辅导混在一起。
不要局限于哪里好,哪里不好,重点关注的是当时是怎么想的,思考过程是怎样的。教别人思考的方式,会使人受益一生。
选对人和淘汰人比辅导人更重要。
人与人的价值观差异很大,把相同价值观的人筛选出来。
同情心和同理心的区别。
同情心:太可怜了,节哀顺变。
同理心:传达“我理解你”、“我和你感同深受”、“我接纳你此刻所有的情绪。”
沟通不是表达能力的问题,而是心理建设的问题。
安慰的前提是能“感受他人之感受”。
安慰应该是一种相对被动的沟通,需要节制并且温和地传递力量。
场景:招标会落选,老板真的需要安慰吗?
(1)对老板可能不算什么?
(2)哪怕他很沮丧,只要他没有表达出来,你就不能说穿。
(3)如果你没法疏导他的情绪,相当于往枪口上撞。
每次安慰前,要先评估一下:双方的关系有那么近吗?他出事了,轮得着我来安慰吗?
轻度介入的标准:只要对方没有表露出他的需求,就不要主动安慰。
(1)场景:你的领导(同事)被领导(同事)骂了,跟你发牢骚。你只需要说:您看需要我做什么,随时安排。表达了两层意思:我愿意陪着你,并愿意分担。
(2)场景:安慰朋友,看对方需求,好好陪着他,去吃好吃的或发泄发泄就足够了。关键是按对方的需求来推进。
(3)场景:同事生病住院了。
错误:赶紧去探望,没把握好尺度。
错误:什么都不表示,显得没有人情味,冷漠。
正确:问问他,需要什么帮助。开放式的问题: 我能为你做些什么。
支持有哪些:
1、资源:多放两天假。
2、情绪:转移注意力。
场景:同事家有大变故,回来上班时情绪低落,该怎么安慰?
错误:别哭了,再哭嗓子哑了。没有同理心。
正确:你能不能跟我说说你爸是怎样的人?最近你怎么过来的?
正确:最近你不在公司,想知道公司发生什么大事好吗?
关键要先轻度介入,先问一句“想聊聊吗?”
3、经验:不是告诉他什么才是对的,把经验摊开供对方参考。
场景:同事被老板臭骂一顿。该怎么安慰?
错误:现在不要臭着脸,老板看了会骂人的。
正确:上次我也被训了,当时情绪比较激动,丧了好几天,现在想想,其实挺傻的,大家都是为了把事情做好。
刚听说你遇到这个情况,我也不知道该帮你做点什么,我有这样几个便利,只要你需要,随时找我,别跟我客气,我随时都在。
要把对方的善意稳稳地接住,有三个原则:
1、自己能扛的,自己扛住。
不要动不动就发牢骚,谁都愿意跟强者合作。
2、对别人的安慰表示感谢。
如果对方安慰得体,大大方方把感谢说出来接住善意。
3、对于那些不得体的安慰,赶紧说谢谢。如果有提供帮助,事后表示感谢。
第四部分 你能让人按照你的期待去做
批评不是告诉对方哪里错了,而是告诉对方怎样才是对。
批评不是让对方“服”,而是让对方好。
批评起到刷新信息的作用:刷新信息、刷新认知。
控制场合:不要公开。
控制时间:第一时间。
1、调查事实经过:
2、我觉得你哪里不好,想谈谈。
3、发生了什么?
4、你怎么看?意识到问题,则进入辅导环节。
5、你试了哪些办法?
6、还有吗?
告诉对方怎样才对。
跨部门协作有冲突:
1、把文档写好,补充别人的建议进去。
2、主动发起培训。
3、与对方领导沟通。
某个时间后,改正了则进入激励环节。没有改正则进入辅导环节。
批评的最后一句话一定要让对方说。
不要在公开场合暴露自己情绪。
认真听,甚至做笔记。
不要安抚,想解决方案,转移注意力。
自己设定反馈点。
某个时间后再去找对方,拥有一次深度谈话。
先发展关系,再解决问题。
你觉得自己是过来人,但是人家让你过来了吗?
错误:有句话我不知道当讲不当讲。
正确:从情绪、事实、期待上去分析,并征求同意。
我们是一伙的,如果不是一伙的就不要提。
面对不同的对象,定义关系的方法不一样。
上级:成为团队成员,我受益良多。
跨部门同事:认识这么久,我很认同你。
跨部门年轻同事:看到你就像看到以前的自己。
场景:同事聚餐,餐厅服务差,要不要跟老板提意见?
回答:不要提。
场景:同事A受不了同事B的某些习惯,跟你关系都好,要不要委婉提醒同事B?
回答:坚决不要。好心办坏事。如果真想同事B改,要以自己的建议来沟通。
场景:办公室同事打电话每次用免提,要不要提醒他?
回答:可以提,要讲究方式,要处理成对它有好处的建议,如建议带上耳机,这样别人就不会影响它。
场景:关系特别好的朋友,工作干得乱七八糟,要不要提醒他?
回答:不要提。因为工作上不是共同体,如果对方主动问你,你可以用帮助的方式。
带上解决方案。
定期组织活动,推行格式化的表达来提意见。
你希望我开始做什么事情。
你希望我不要再做什么事情。
你希望我在什么地方,什么事情上做更多。
理解他,感谢他。
给对方反馈。
主动留痕。通过邮件或微信,把对方的意见记录下来。
真正的目标不是盖棺定论,而是开启未来。
时间上:预约。
空间上:独立的,不受干扰的。
语言上:朝哪个方向努力,怎么做,做到什么程度。
给员工看看大局,在更大的框架上看待自己的工作。
不然他会觉得无意义,无价值。
让员工有意识地与更优秀的人对标。
一是让对方有掌控感,二是结合他的想法来判断。
可能有些人打了鸡血一样。
可能有些人没什么干劲。
领导不认真。申请调岗。
领导水平不高。反客为主,比如请他给你打分。
过程很规范。会有好结果。
团队再小也要让成员轮流当主持人。
1、设计场地
2、设计时间
3、设计环境:提交分发资料。
4、设计规则:规则要在会前定。
1、会前积极跑动。
2、开场自我赋能:遵守规则。
3、会中敢于干预:冷场时、过于发散、叫暂停、吹犯规。
4、结束出口成章:核心要素:决议,责任人,时间范围。
不能聊待会开会的内容。
不能闲聊。
发起请教,问问他最近的工作,发生的事。
第五部分你能变被动为主动
错误:您千万别生气。
错误:我错了还不行吗?
错误:您大人有大量,千万别往心里去。
终极奥义不是我错了,而是你是对的。
1、道歉越早,代价越小。
2、把道歉和弥补损失分开。
3、诚恳的态度比做任何事情都重要。
4、接纳对方情绪,引导对方释放情绪。
1、带着方案来。
2、上个请教。让对方提提建议,以后怎样才能避免。
3、上个小礼物。比如送书。
无限游戏的原则。
1、小事隔一段时间。
2、大事第一时间请求支援。
1、坦然接受。
2、阻止对方把问题升级。如阻止对方叫总经理来道歉。
3、把道歉和赔偿分开。
一切人际关系的矛盾都是起因于:
(1)对别人课题的妄加干涉。
(2)自己的课题被别人妄加干涉。
场景:小孩不学习。
错误:盯着它。
正确:给教育资源,言传身教。
场景:婆媳矛盾。
错误:不是两边劝和。
正确:分别加固你与妻子,你与母亲的关系。
1、引导对方尽可能地倾诉。
2、接纳对方的情绪。
3、制造“认知失调”,告诉他这个情绪没有价值。
注意事项:
(1)尽量不要评价另一个人。
(2)“认知失调”不是全盘否定,而是指出一个盲区。
冲突时,第一目标通常是“我要公道,要对方给我道歉。”
我们要帮助对方找到真正的目标,如问他道歉后你想干什么?
让对方回归正常的工作、生活状态,而不是马上和好。
场景:工作中。
回答:我这刚好要处理一个文件,你最拿手。
场景:婆媳矛盾。
回答:为母亲设计一个最小化行动方案,如身体不舒服,想调理下饮食,帮忙看看。
场景:广场舞大妈有矛盾。
回答:重建目标:我们来这跳广场舞是为了高兴啊,不应该陷入人际矛盾里面。
最小行动:下周演出的纱巾准备好没有,今晚一起去逛逛吧。
提前制订规则,规避矛盾。
场景:夫妻闹矛盾。
规则:早起的一方为对方挤牙膏。
场景:同事的矛盾。
规则:不要在背后说别人的坏话。
一个愿意发起求助的人,目标感肯定要大于自尊心,而且他人际友好度会比较高,也会具有调动和整合资源的能力。
不是帮你把活做了,而是请教一些技巧。
1、不要同时找好几个中间人。
2、要给中间人足够的信息。
3、别让中间人承担太多责任。
1、说明你的目标。
2、展现你已经做的努力。
1、感谢不断升级,从口头到小礼物,到表扬信。
2、不能以物易物的方式来回馈。
3、还不了人情的情况,每隔一段时间汇报你的进步来表达。
错误:求人不成,反过来讽剌别人。
帮助我们识别那些最有价值的人际关系。
成为求生员的条件:
(1)工作、生活有一定交集。
(2)不能有直接的利害关系。
(3)好的人选:导师、学长、前领导。
拒绝对方的方案或要求,而不否定对方的人。
拒绝该拒绝的事,团结该团结的人。
1、第一时间。
2、第一人称。
不要把责任推到别人身上。
3、附上相应的理由。
(1)哪怕我是忙不过来,时间有点紧张。不用太详细。
(2)不要撒谎。
(3)始终只有一个理由。如死缠烂打可以拒绝回复。
错误:回家跟我老婆商量商量。
正确:不好意思,我老家房子在装修,手上没有现金。
不好意思,我刚买了基金。
不好意思,我手头也紧。
不好意思,我最近现金不太方便。
错误:你给你介绍介绍,我再想想。
正确:我特别重视保险,已经配置好全了。不过我挺愿意了解保险产品的,等你干多一段时间,到时候指点一下我。
1、时间上延时交付。
2、合作更久。
3、人力。
4、工资。
5、奖金。
6、假期。
场景:很多人跟我约时间,说5分钟就行,怎么拒绝?
回答:把日程表公开,想预约直接看我有没有空档。
不要死缠烂打。
提出次优方案,次次优方案,次次...优方案。
第六部分你能让自己发光
即兴发言不是没有准备,只有没有落在书面上而已。
场景:你和领导请客户吃饭,领导在让你发言。
回答:提前想想要说些什么,思考下某个问题与你的关联,简化为做笔记,要你发言时直接掏出笔记本:我今天收获很大,做了好多笔记。
不贴负面标签。
不增加冗余信息。
我参加了那么多会议,第一次看到每个人面前都摆了2瓶水。
很振奋、很受启发、很感动。
多多赞美别人。
回去我要做哪件事。
1、以前都是随口发言,这次有讲稿。
2、以前都是在大礼堂,这次在厂房。
3、以前都是领导先发言,这次是畅所欲言。
不要急于开口,要先稳住。
讲话对着对你感兴趣的人。
闲谈的最高任务:优化双方关系。
平时要观察差异。
问的时候多说一些具体信息,答的时候多了解一些。
在社交场合要“强准备”。
我们不懂的话题要闭口承认。
避免聊三观。
避免聊敏感话题:疾病、宗教、情感、经济。
只要对方感受好,有收获感就可以了。
实在没话说,可以问问最近有没有书,有没有电影。
为自己设计一些小特征:发型、手机壳。
汇报和请求的不同。
请求是尽量把信息铺全,由领导作决策。
汇报是看演习结果,请批准。
方案:
(1)融目标:建立亲切互动的形象体系,
(2)抢进度:提前2小时进入会议室布置猫头鹰的的实物,甚至有唯一的丝巾,还做好了宣传短片。
(3)提诉求:不是要全盘接受,只做很小的改动。
把领导或客户的目标和我们的目标结合起来。判断什么是重点,可以用穿越大法。
场景:工作总结。
回答:想一想领导希望在会上说哪些重点,哪些业绩。针对年初提的目标,可以从这几方面去操作,应该会产生某某结果。
未来要做的成果性工作提前做。
展现自己决心的工作提前做。
最小化行动。
场景:2000万的预算客户也没法拍板。
回答:我们这个方案还非常初步,能不能给点意见,我们来准备一个董事会开会的方案。
回答:安抚,客客气气地说:这个意见很重要,很中肯,我们完善的时候会落实进去。
回答:这个意见非常重要,我们会第一时间落实,24小时内把这个方案完善,你明天有没有时间?我想单独再向你汇报一下,正好也听听你详细的指导。
无论输赢,都要让在场的人对你的未来表现产生长远的信心。
胜负心不要太强,不然赢了也会失去盟友,输了会变消沉让人觉得脆弱。
场景:罗胖在央视被人逼走搞了一场竞聘。
回答:罗胖坚决参加竞聘,哪怕知道它肯定会输,他说:我可以忍痛离开这个单位,但这里有很多我尊敬的人,我希望他们想起我的时候,也至少觉得我是一个值得尊重和喜欢的人。
用两个回答来对应上面的3节。
回答:主帅展开的战场形势特别好,我愿意率部夜袭,为此我已经准备了3个月。
回答:在前任领导的带领下,部门业务发展良好,如果我竞聘成功,希望在XXXX上发力,为此我做了哪些准备。
藩在一个最小化的启动上面。
1、和领导互动:不让他操心,关系好也可以让他指出自己的问题。
2、和当选者互动:表示祝贺,释放出愿意沟通的信号就行。
持续优化自己的生存环境,得到更多人的信任和认可,咬死这个目标,升职加薪不过是水到渠成的结果。
三杯酒。
1、表示祝贺。
2、成功者说优点。失败者重建信心(只是哪个小地方不够好)。
3、提要求,说期待。
第一次从得到买书,一直觉得自己的情商很低,不经意间就得罪人。偶尔听罗胖精选提到里面沟通的方法,真的想学一下。读完此书时,对某些内容还是记忆较深的。
关于倾听的情绪、事实、期待,回应也是按照这3个方面去回应。
即兴演讲中的感恩、回顾,展望,变成万能开头,想法和行动等。
职场真正的目标是优化自己的生存环境,得到更多人的信任和认可。
还有沟通的18个场景,适合遇到时翻一遍文档,想一下对策。
作为沟通的启蒙书,打算需要时回顾一下,做到了然以胸。
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