读书笔记
目录
沟通的方法
第一部分 从倾听开始，全力以赴沟通
1. 倾听：画好三个框，沟通不用慌
1.1. 没有公式
1.2. 结构化倾听（情绪、事实、期待）
1.3. 反向叙述
1.4. 上个台阶：装备倾听工具
2. 识人：你能听懂别人没说出来的意思吗
2.1. 没有公式
2.2. 分类
2.3. 上个台阶：怎样和复合型人沟通
3. 相处：与不友好的人沟通
3.1. 没有公式
3.2. 换口径
3.3. 换时间
3.4. 换场合
3.5. 换角色
3.6. 核心：真话不全说、假话绝不说
3.7. 上个台阶：让积极回应成为本能
第二部分 沟通三大原则
4. 开放性
4.1. 公式：开放性=扩大共识 消除盲区
4.2. 建立共同体：少说“你”，多说我们
4.3. 开启开放性：每说一段，都问问对方意见
4.4. 上个台阶：万能接话
5. 目标感
5.1. 公式：目标感=方案力
5.1.1. 怎么约到大领导
5.1.2. 怎么获得帮助
5.1.3. 怎么做好客户沟通
5.1.4. 怎么辞职
5.2. 怎么找到真正的目标
5.2.1. 我现在做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？
5.3. 上个台阶：6个月之后法
6. 建设性
6.1. 公式：建设性=最小化行动 持续化进展 即时反馈
6.2. 在不合理需求面前表现建设性
6.2.1. 把不合理的需求拆分成一级级可持续行动的阶梯。
6.2.2. 对于就是没办法做到或没权力做的怎么办
6.3. 上个台阶：不要使用负面词汇
第三部分 你能让人如沐春风
7. 场景01-破冰 怎样让人印象深刻
7.1. 公式：破冰=双线卡位 展现关切 营造掌控
7.2. 双线卡位
7.3. 展现关切
7.4. 营造掌控
7.5. 上个台阶：破冰的第二天
8. 场景02-赞美 怎样提升你的人际友好度
8.1. 公式：赞美=打追光 轻轻地 深深地 常常地
8.2. 打追光
8.3. 轻轻地
8.4. 深深地
8.5. 常常地
8.6. 上个台阶：回应赞美
9. 场景03-激励 怎样成为鼓舞人心的高手
9.1. 公式：激励=及时赞美 行为建模 反馈闭环
9.2. 及时赞美
9.3. 行为建模
9.3.1. 对下级的激励
9.3.2. 对平级的激励
9.3.3. 对上级的激励
9.4. 反馈闭环
9.5. 上个台阶：换场合激励
10. 场景04-说服 怎样让别人愿意支持你
10.1. 公式：说服=说话有份量 凿穿心理防线
10.2. 说话有份量
10.2.1. 用三个字来概括：强准备
10.3. 凿穿心理防线
10.3.1. 吹风
10.3.2. 慢熬
10.4. 用新方案代替旧方案
10.4.1. 问题的根源的几种
10.5. 上个台阶：可视化
11. 场景05-辅导 怎样教会别人更好地做事
11.1. 公式：辅导=植入目标 发现盲区 实战演习
11.1.1. 准则：教行动方法，不教价值观。
11.2. 植入目标（动机）
11.3. 发现盲区
11.4. 实战演习
11.4.1. 建立结界
11.4.2. 复盘
11.5. 上个台阶：选对人与淘汰人
12. 场景06-安慰 怎样得体地表达你的善意
12.1. 公式：安慰=轻度介入 提供支持
12.2. 轻度介入
12.3. 提供支持
12.4. 安慰模板
12.5. 上个台阶：怎样接收别人的安慰
第四部分 你能让人按照你的期待去做
13. 场景07-批评 怎样让你的难听话也能得到正反馈
13.1. 公式 批评=控制环境 定义问题 刷新动作 设定反馈点 完成重启
13.2. 控制环境
13.3. 定义问题
13.4. 刷新动作
13.5. 设定反馈点
13.6. 完成重启
13.7. 上个台阶：如何接受批评
14. 场景08-提意见 怎样改变自己说了不算的事
14.1. 公式 提意见=事前征求同意 定义双方关系 提供具体建议
14.2. 事前征求同意
14.3. 定义双方关系
14.4. 提供具体建议
14.5. 提意见如何常态化
14.6. 上个台阶：如何接收意见
15. 场景09-绩效面谈 怎样事半功倍地发挥你的领导力
15.1. 公式 绩效面谈=营造正式感 换框架
15.2. 营造正式感
15.3. 换框架
15.4. 最后的结尾，留给对方说
15.5. 上个台阶：如何接受绩效面谈
16. 场景10-主持会议 怎样降低你的存在感，提高你的控场力
16.1. 公式 主持会议=行为设计 全程控场
16.2. 行为设计
16.3. 全程控场
16.4. 上个台阶：会前如何寒暄
第五部分 你能变被动为主动
17. 场景11道歉-怎样把你的错误变成促进关系的机会
17.1. 公式 道歉=关闭过去 承诺未来
17.2. 关闭过去
17.3. 承诺未来
17.4. 不原谅怎么办
17.5. 上个台阶：如何接受道歉
18. 场景12调解-怎样持续优化你的社会网络
18.1. 公式 调解=处理情绪 重建目标 最小改善
18.2. 处理情绪
18.3. 重建目标
18.4. 最小改善
18.5. 上个台阶：如何预先规避矛盾
19. 场景13求助-怎样用示弱来增强你的关系网
19.1. 公式 求助=别人帮得了 自己值得帮
19.2. 别人帮得了
19.2.1. 在时间和精力上可启动
19.2.2. 在职责边界内可启动
19.2.3. 在关系程度内可启动
19.3. 自己值得帮
19.3.1. 先干为敬
19.3.2. 真诚领情
19.4. 被拒绝怎么办
19.5. 上个台阶：为自己配备求生员
20. 场景14拒绝-怎样让你在说“不”时依然爱欢迎
20.1. 公式 拒绝=开门见山 移花接木
20.2. 开门见山
20.2.1. 场景：关系不错的同事，家里做生意有困难，借钱5万块周转，怎么拒绝？
20.2.2. 场景：亲戚转行卖保险，向你推销保险，怎么拒绝？
20.3. 移花接木
20.3.1. 如果能XXX的许，我可以同意
20.4. 提前设定规则，解决系统性问题
20.5. 上个台阶：如何对待被拒绝
第六部分 你能让自己发光
21. 场景15即兴发言-怎样让你彻底告别张口结舌
21.1. 公式 即兴发言=感恩 回顾 展望
21.2. 公式 即兴发言=万能开头 谈感受 谈行动
21.3. 万能开头
21.3.1. 自我介绍
21.3.2. 赞美一个细节
21.4. 谈感受
21.5. 谈行动
21.6. 发言素材来自现场
21.6.1. 发现特别的地方
21.7. 上个台阶：克服紧张
22. 场景16闲谈-怎样让谁都觉得和你聊得来
22.1. 公式 闲谈=传递尊重 传递价值
22.2. 传递尊重
22.2.1. 上个请教
22.2.2. 多给一点
22.2.3. 深度破冰
22.2.4. 管理人设
22.3. 传递价值
22.4. 上个台阶：如何让自己有辨识度
23. 场景17汇报-怎样才能让你的方案被人重视
23.1. 公式 汇报=融目标 抢进度 提诉求
23.1.1. 场景：某公司给得道设计Logo。
23.2. 融目标
23.2.1. 穿越大法判断重点，从结果倒推
23.3. 抢进度
23.4. 提诉求
23.5. 上个台阶：如何征求反馈意见
23.5.1. 场景：汇报被平级挑战、刁难
23.5.2. 场景：汇报被领导或重量级人物提意见
24. 场景18竞聘-怎样才能让你在竞争中笑到最后
24.1. 竞聘不是为了赢
24.2. 公式 竞聘=肯定现场战场 我的独特打法 我的充分准备
24.3. 肯定现场战场
24.4. 我的独特打法
24.5. 我的充分准备
24.6. 竞聘5大注意事项
24.6.1. 不要说前任的坏话，要肯定现有战场。
24.6.2. 不要摆过去的功劳，要讲未来的打算。
24.6.3. 不要说未来的畅想，要说对未来的抓手。
24.6.4. 不要光讲准备，要突出个人特质。
24.6.5. 不要因为落选闹情绪，要备好败选方案。
24.7. 职场真正的目标
24.8. 上个台阶：如何对待下属竞聘的结果
25. 个人感悟
沟通的方法
作者：脱不花
出版社：新星出版社
电子书：得到APP
第一部分 从倾听开始，全力以赴沟通
1、情绪。
出现总是、老是、每次、经常、永远。。。。需要先安抚情绪。
2、事实。
时间、地点、人物、事件。
3、期待。
找出对方内心真正想要的东西。
1、响应情绪。
你现在是生气还是很着急。
我知道，这个时候你肯定特着急。
不要说：别生气、别着急。
2、确认事实。
3、明确行动。
笔记本。
录音。
颜色 | 动物 | 特征 | 有效沟通 |
红 | 孔雀 | 表现欲 | 肯定 |
黄 | 老虎 | 控制欲 | 目标导向 |
蓝 | 猫头鹰 | 谨慎 | 有序 |
绿 | 考拉 | 无所谓 | 主动维护 |
用复合的方式去回应，
每个人努力的目标：均衡风格、随机应变、顺势而为。
直言有讳：有话要直说、方式要恰当。
问：哟！你现在可是个大忙人哪。
答：可不是，哪比得了您，每天都闲得没事干。
答：唉，我就佩服您，什么事都能很快解决。
化被动为主动，带着想好的目标、条件、计划、要求。
极端情况下，使用“1分钟暂停法”。
有些事不能在会上顶，把事情降级。
有些事要开会讨论，升级重要性。
把球踢回去。
自己变成主持人。
领导问：你觉得你们团队干得怎么样？
答：王老师，咱们团队从组建开始你一直在，整个过程你都有感受，你觉得该打几分。
1、肯定对方：
(1)你说得很重要。
(2)太有启发了。
(3)帮助很大。
(4)花了这么多时间，这么早来。
第二部分 沟通三大原则
手下严重延误，并且没有与你沟通。
A：严厉告诉他后果，并督促他赶紧做完。
B：让他解释，找人接替。
C：询问什么困难，针对性传递信息，再问问还有没有困难。
乔哈里窗的4个步骤：
1、哪些是你已知的？
2、哪些是你未知的？
3、哪些是他已知的？
4、哪些是你我未知的？
场景：新加入一个公司，怎么融入？
回答：
1、梳理公司的已知信息。
2、想一想哪些是自己关心但未知的。如工作重点，配合对象，领导的期望。
3、找到领导或导师，把自己的信息摊给对方。
4、问问对方，还有什么是我需要知道的？如加班会不会严重，某个领导要不要预约时间。
用于探寻对方已知的信息。
场景：小孩成绩不好，你去问老师。
错误：老师，你能不能说一下，为什么小孩的成绩下降这么多？
正确：老师，小孩的成绩有所下降，我们家长可以做些什么来帮助他呢？
话术：
这里我讲清楚了吗？大家有没有补充或建议？
关于这个问题，王总您怎么看？
第一环节没有问题了，咱们来看看第二个环节，这中间的衔接我没太想好，你们觉得要怎么调整一下？
怎么接话，如：
是个思路。
有启发。
每提出一个目标，便提出一个方案。
每拒绝一个目标，便提出一个方案。
想开会奖励同事，一是庆祝，二是激励。发言稿已经准备好，XXX时间，大概10分钟，发完言颁奖杯。
1、提前约时间，注明问题。
2、做了哪些尝试，还有哪些想法。
3、标注大概时长，希望得到哪些建议。
1、约吃饭。
2、先点好菜。
3、带上资料。
1、非常感谢。
2、挪出位置。
3、您指定人我来带半年，并远程支持。
场景：不喜欢数学老师，不好好学数学？
场景：不喜欢上司，不好好配合工作？
真正的目标是：好好学习，好好工作。但我们做的却是跟老师赌气，跟老板叫板。
场景：创业伙伴，有点跟不上公司的发展节奏。
问答：跟他说：展望一下，如果我们2个人都努力，公司发展也顺利，我们6个月后，我们团队，我们的公司会是什么样子？让他可以从结果倒推，脱离谁批评谁。
建设性和创造性的区别：
建设性追求推动事物和落地。
创造性追求推陈出新，标新立异。
1、吃饭时大家高谈阔论，吃完饭说来，让我们抓抓落实。
2、与客户沟通时，可以说请你再给我提点需求。
问题：领导要求饭堂加2个荤菜。
回答：在预算不变的情况下，每周搞2个主题日，按照24个节气推出一个时令食物，还可以开放给员工来参与。
问题：客户的要求无法满足。
回答：
最小化行动：当场能定下来的有2条。
持续化进展：第3条我今晚跟财务部门开会。还有2条需要问总经理，给我点时间。
即时反馈：确认后我跟您同步。
负面词汇，如：烦死了，没意思，讨厌。
时间和钱不够，资源有限，这是世界的客观规律。
第三部分 你能让人如沐春风
经线：我是谁。
纬线：跟对方的交集：同校、同乡、同好、同伴。
加微信时说可以合影吗？在微信备注放上照片，最后说欢迎来美术馆玩。
在见面结束后一段时间，把自己的一部分交给对方，营造掌握感。如：
1、电话。
2、介绍一个人。
3、介绍一本书。
可以再进行一次轻量级互动，如：
发个微信，对前一天的交流做出反馈。如书到了，读起来。
更轻的方式，对他的朋友圈点赞评论。
1、发现差异。
差异不是跟你的差异，不是跟普通人的差异，而是跟他群体的差异，跟谁比较差异才是重要的。如：
张总，您看你这么大领导，居然还这么重视一线工作，每个月还要专门抽时间来工厂看看。
2、照亮行为。
夸别人聪明，不如夸别人努力。
赞美要简洁，不要给别人造成负担。
可以用邮件、微信、朋友圈、路过时赞美。
你的优秀深深地影响了我。
经常表达赞美。
除了回应赞美，还要有开放式的结尾，如表达自己想进一步努力，还有没有人可以请教下？
激励=你做得真好 你是怎么做到的 你总结得真好和对我的启发
让行为变成一种方法论，能被复制和优化。
新来的下属签约速度很快。
你可以说“我看到你和其他人相比，你负责的客户签约速度都特别快。你一定有自己的工作方法，我很好奇，你能不能总结一下，展开讲讲。”
下属建模后，自己要说说你的启发。
有个同事形象很好。
你可以说“你今天真好看。这个形象特别符合我们公司对女员工形象的标准要求，下周例会，能不能邀请你担任内部讲师，讲一讲个人形象管理的问题，我陪你一起备课。”
总结完后说“之所以邀请XXX，是想让大家学习一下，如何在业绩这么领先的情况下，形象还能保持这么好，真是我们学习的好榜样。”
领导来一线视察，对业务很熟悉。
你可以说“领导，我很好奇，你平时这么忙，为什么还能了解到这么多一线的细节呢？你是有什么特别的工作方式吗？”
领导说“你每天看100条客服的记录，就知道用户在关心什么。”
过段时间，我发现确实很值得挖掘，您要是有空的话，再给我指点指点。
分享从个人、到董事长，到全体同事。
对任何人都不抱希望，但是对任何人都永不绝望，成功的说服是不说服。
用足够充分的准备所带来的心理优势和信息优势去“碾压”对方。
如说服老板增加预算，可以从哪些方面去准备？
1、研究公司的年度计划。
说服不是向他推销他不要的东西，而是要把你的目标变成对方的目标。
说服上级时，是把小目标融入到对方的大目标里面。
说服同级时，要针对具体的办事流程。
2、搜集最佳实践。
这件事不是我瞎想的，做了大量研究。
l看看别人是怎么做的。
l一线的人是怎么做的。
l做一个最简化例子。
3、提前制订方案，承诺关键成果。
根据以往的经验，要达到您想要的效果，只做线上的工作是不太够的，必须加上线下的工作。所以我们想请主创团队跑10座城市，再拍3条视频，投放到这些渠道，您看可不呢？
1、不仅对他吹风，而是对所有对他有影响的人吹风。
2、吹风的技巧，不是让他同意，而是让他充分发表意见，开会时提及他给了特别重要的建议。
对没有明确答应的事情，要把无限游戏继续。
熬，不是我就要这样，而是您觉得要怎样改善，我这样调一下行吗？我把这个先决条件解决了行吗？
当对方特别抵触的时候，怎么说服：
每一个抵抗情绪背后都有尚未满足的需要。
挖掘问题的实质是什么？如外公天天去领鸡蛋，实质是体现价值-为家里省钱，可以跟他说帮我剪报，让我了解国际形势。
1、固执。
2、利益冲突。
3、体现价值。
4、捍卫权威。
5、捍卫秩序。
6、捍卫感受。
库存积压问题：Excel表格不如照片。
挖人：直接带去给他预留的办公室，旁边是很好看的风景。
出力不讨好的原因。
不如自主地教对方应该怎么对待工作，应有怎样的人生观，甚至主：我年轻的时候。。。，这种教价值观的方法，忽略了两个问题：
(1)我们并不知道对方的真实想法，我们大谈人生经验，对方压根就不认可，每当我想作为过来人讲两句的时候，就得想想，人家让你过来了吗？
(2)没有确定对方到底教会没有？
在教价值观的同时，必须配上行动方案。
(1)如餐厅负责人说：每个服务员都有给顾客免单的决定权。在传达“用户体验至上”的价值观时，也解决了“怎么做，做到什么程度”的问题。
(2)如北京十一学校告诫老师要“重视学生上课体验”的价值观时，总结了数条行动方法：板书字号要多大、利用上半部分、列出上课计划、让学生有机会在黑板上写字。
不能想当然认为是“为他好”，一定要思考：这个目标是我觉得好还是对方真正想要。
1、如家长教育小孩要好好学习，然后能考上好大学，然后有好工作，这是不是小孩的目标？
2、如组内有人闹矛盾，领导想教组长怎么带队伍？
错误：你这样批评人不对，正确做法应该是这样。
正确：你现在带5个人的团队，这么干挺好，但是将来带50人、500人，肯定得换个方法。你要想进步，想带大团队，批评人是有讲究的。
错误：有什么不懂的，随时来问我。因为他们不知道自己哪里不懂，哪里理解错了。
正确：需要主动出击。
不要对对方的盲区做出主观判断，因为同一个失误产生的原因可能不相同。
怎样定位失误，发现盲区？
我做你看，你做我看。
在对方做的过程中，观察他哪里卡住了，在此处针对性地辅导。
*提醒：当对方暴露问题时，应该先默认他不懂不会，而不是他的意愿和态度有问题。
(1)不是不负责，而是不知道怎么闭环。
(2)不是拖延，而是不知道怎么管理时间。
(3)不是没用心准备，而是没掌握写提案的方法。
懂了和做成是两码事。
(1)如飞机维护的工作，把流程和规则背得滚瓜烂熟是不够的，而是要动手、落地去检查。
(2)如辅导时，一遍又一遍陪对方干自己早就会的事情，很容易厌烦，还不如自己直接干是不对的。要区分责任：你是辅导，活是他的。
怎么实战。
时间结界。我们在什么时候花点时间做个复盘。
地点结界。我们现在去会议室单独讨论一下。
做事以交付为目的，辅导以成长为目的，不能把做事和辅导混在一起。
不要局限于哪里好，哪里不好，重点关注的是当时是怎么想的，思考过程是怎样的。教别人思考的方式，会使人受益一生。
选对人和淘汰人比辅导人更重要。
人与人的价值观差异很大，把相同价值观的人筛选出来。
同情心和同理心的区别。
同情心：太可怜了，节哀顺变。
同理心：传达“我理解你”、“我和你感同深受”、“我接纳你此刻所有的情绪。”
沟通不是表达能力的问题，而是心理建设的问题。
安慰的前提是能“感受他人之感受”。
安慰应该是一种相对被动的沟通，需要节制并且温和地传递力量。
场景：招标会落选，老板真的需要安慰吗？
(1)对老板可能不算什么？
(2)哪怕他很沮丧，只要他没有表达出来，你就不能说穿。
(3)如果你没法疏导他的情绪，相当于往枪口上撞。
每次安慰前，要先评估一下：双方的关系有那么近吗？他出事了，轮得着我来安慰吗？
轻度介入的标准：只要对方没有表露出他的需求，就不要主动安慰。
(1)场景：你的领导（同事）被领导（同事）骂了，跟你发牢骚。你只需要说：您看需要我做什么，随时安排。表达了两层意思：我愿意陪着你，并愿意分担。
(2)场景：安慰朋友，看对方需求，好好陪着他，去吃好吃的或发泄发泄就足够了。关键是按对方的需求来推进。
(3)场景：同事生病住院了。
错误：赶紧去探望，没把握好尺度。
错误：什么都不表示，显得没有人情味，冷漠。
正确：问问他，需要什么帮助。开放式的问题： 我能为你做些什么。
支持有哪些：
1、资源：多放两天假。
2、情绪：转移注意力。
场景：同事家有大变故，回来上班时情绪低落，该怎么安慰？
错误：别哭了，再哭嗓子哑了。没有同理心。
正确：你能不能跟我说说你爸是怎样的人？最近你怎么过来的？
正确：最近你不在公司，想知道公司发生什么大事好吗？
关键要先轻度介入，先问一句“想聊聊吗？”
3、经验：不是告诉他什么才是对的，把经验摊开供对方参考。
场景：同事被老板臭骂一顿。该怎么安慰？
错误：现在不要臭着脸，老板看了会骂人的。
正确：上次我也被训了，当时情绪比较激动，丧了好几天，现在想想，其实挺傻的，大家都是为了把事情做好。
刚听说你遇到这个情况，我也不知道该帮你做点什么，我有这样几个便利，只要你需要，随时找我，别跟我客气，我随时都在。
要把对方的善意稳稳地接住，有三个原则：
1、自己能扛的，自己扛住。
不要动不动就发牢骚，谁都愿意跟强者合作。
2、对别人的安慰表示感谢。
如果对方安慰得体，大大方方把感谢说出来接住善意。
3、对于那些不得体的安慰，赶紧说谢谢。如果有提供帮助，事后表示感谢。
第四部分 你能让人按照你的期待去做
批评不是告诉对方哪里错了，而是告诉对方怎样才是对。
批评不是让对方“服”，而是让对方好。
批评起到刷新信息的作用：刷新信息、刷新认知。
控制场合：不要公开。
控制时间：第一时间。
1、调查事实经过：
2、我觉得你哪里不好，想谈谈。
3、发生了什么？
4、你怎么看？意识到问题，则进入辅导环节。
5、你试了哪些办法？
6、还有吗？
告诉对方怎样才对。
跨部门协作有冲突：
1、把文档写好，补充别人的建议进去。
2、主动发起培训。
3、与对方领导沟通。
某个时间后，改正了则进入激励环节。没有改正则进入辅导环节。
批评的最后一句话一定要让对方说。
不要在公开场合暴露自己情绪。
认真听，甚至做笔记。
不要安抚，想解决方案，转移注意力。
自己设定反馈点。
某个时间后再去找对方，拥有一次深度谈话。
先发展关系，再解决问题。
你觉得自己是过来人，但是人家让你过来了吗？
错误：有句话我不知道当讲不当讲。
正确：从情绪、事实、期待上去分析，并征求同意。
我们是一伙的，如果不是一伙的就不要提。
面对不同的对象，定义关系的方法不一样。
上级：成为团队成员，我受益良多。
跨部门同事：认识这么久，我很认同你。
跨部门年轻同事：看到你就像看到以前的自己。
场景：同事聚餐，餐厅服务差，要不要跟老板提意见？
回答：不要提。
场景：同事A受不了同事B的某些习惯，跟你关系都好，要不要委婉提醒同事B？
回答：坚决不要。好心办坏事。如果真想同事B改，要以自己的建议来沟通。
场景：办公室同事打电话每次用免提，要不要提醒他？
回答：可以提，要讲究方式，要处理成对它有好处的建议，如建议带上耳机，这样别人就不会影响它。
场景：关系特别好的朋友，工作干得乱七八糟，要不要提醒他？
回答：不要提。因为工作上不是共同体，如果对方主动问你，你可以用帮助的方式。
带上解决方案。
定期组织活动，推行格式化的表达来提意见。
你希望我开始做什么事情。
你希望我不要再做什么事情。
你希望我在什么地方，什么事情上做更多。
理解他，感谢他。
给对方反馈。
主动留痕。通过邮件或微信，把对方的意见记录下来。
真正的目标不是盖棺定论，而是开启未来。
时间上：预约。
空间上：独立的，不受干扰的。
语言上：朝哪个方向努力，怎么做，做到什么程度。
给员工看看大局，在更大的框架上看待自己的工作。
不然他会觉得无意义，无价值。
让员工有意识地与更优秀的人对标。
一是让对方有掌控感，二是结合他的想法来判断。
可能有些人打了鸡血一样。
可能有些人没什么干劲。
领导不认真。申请调岗。
领导水平不高。反客为主，比如请他给你打分。
过程很规范。会有好结果。
团队再小也要让成员轮流当主持人。
1、设计场地
2、设计时间
3、设计环境：提交分发资料。
4、设计规则：规则要在会前定。
1、会前积极跑动。
2、开场自我赋能：遵守规则。
3、会中敢于干预：冷场时、过于发散、叫暂停、吹犯规。
4、结束出口成章：核心要素：决议，责任人，时间范围。
不能聊待会开会的内容。
不能闲聊。
发起请教，问问他最近的工作，发生的事。
第五部分你能变被动为主动
错误：您千万别生气。
错误：我错了还不行吗？
错误：您大人有大量，千万别往心里去。
终极奥义不是我错了，而是你是对的。
1、道歉越早，代价越小。
2、把道歉和弥补损失分开。
3、诚恳的态度比做任何事情都重要。
4、接纳对方情绪，引导对方释放情绪。
1、带着方案来。
2、上个请教。让对方提提建议，以后怎样才能避免。
3、上个小礼物。比如送书。
无限游戏的原则。
1、小事隔一段时间。
2、大事第一时间请求支援。
1、坦然接受。
2、阻止对方把问题升级。如阻止对方叫总经理来道歉。
3、把道歉和赔偿分开。
一切人际关系的矛盾都是起因于：
(1)对别人课题的妄加干涉。
(2)自己的课题被别人妄加干涉。
场景：小孩不学习。
错误：盯着它。
正确：给教育资源，言传身教。
场景：婆媳矛盾。
错误：不是两边劝和。
正确：分别加固你与妻子，你与母亲的关系。
1、引导对方尽可能地倾诉。
2、接纳对方的情绪。
3、制造“认知失调”，告诉他这个情绪没有价值。
注意事项：
(1)尽量不要评价另一个人。
(2)“认知失调”不是全盘否定，而是指出一个盲区。
冲突时，第一目标通常是“我要公道，要对方给我道歉。”
我们要帮助对方找到真正的目标，如问他道歉后你想干什么？
让对方回归正常的工作、生活状态，而不是马上和好。
场景：工作中。
回答：我这刚好要处理一个文件，你最拿手。
场景：婆媳矛盾。
回答：为母亲设计一个最小化行动方案，如身体不舒服，想调理下饮食，帮忙看看。
场景：广场舞大妈有矛盾。
回答：重建目标：我们来这跳广场舞是为了高兴啊，不应该陷入人际矛盾里面。
最小行动：下周演出的纱巾准备好没有，今晚一起去逛逛吧。
提前制订规则，规避矛盾。
场景：夫妻闹矛盾。
规则：早起的一方为对方挤牙膏。
场景：同事的矛盾。
规则：不要在背后说别人的坏话。
一个愿意发起求助的人，目标感肯定要大于自尊心，而且他人际友好度会比较高，也会具有调动和整合资源的能力。
不是帮你把活做了，而是请教一些技巧。
1、不要同时找好几个中间人。
2、要给中间人足够的信息。
3、别让中间人承担太多责任。
1、说明你的目标。
2、展现你已经做的努力。
1、感谢不断升级，从口头到小礼物，到表扬信。
2、不能以物易物的方式来回馈。
3、还不了人情的情况，每隔一段时间汇报你的进步来表达。
错误：求人不成，反过来讽剌别人。
帮助我们识别那些最有价值的人际关系。
成为求生员的条件：
(1)工作、生活有一定交集。
(2)不能有直接的利害关系。
(3)好的人选：导师、学长、前领导。
拒绝对方的方案或要求，而不否定对方的人。
拒绝该拒绝的事，团结该团结的人。
1、第一时间。
2、第一人称。
不要把责任推到别人身上。
3、附上相应的理由。
(1)哪怕我是忙不过来，时间有点紧张。不用太详细。
(2)不要撒谎。
(3)始终只有一个理由。如死缠烂打可以拒绝回复。
错误：回家跟我老婆商量商量。
正确：不好意思，我老家房子在装修，手上没有现金。
不好意思，我刚买了基金。
不好意思，我手头也紧。
不好意思，我最近现金不太方便。
错误：你给你介绍介绍，我再想想。
正确：我特别重视保险，已经配置好全了。不过我挺愿意了解保险产品的，等你干多一段时间，到时候指点一下我。
1、时间上延时交付。
2、合作更久。
3、人力。
4、工资。
5、奖金。
6、假期。
场景：很多人跟我约时间，说5分钟就行，怎么拒绝？
回答：把日程表公开，想预约直接看我有没有空档。
不要死缠烂打。
提出次优方案，次次优方案，次次...优方案。
第六部分你能让自己发光
即兴发言不是没有准备，只有没有落在书面上而已。
场景：你和领导请客户吃饭，领导在让你发言。
回答：提前想想要说些什么，思考下某个问题与你的关联，简化为做笔记，要你发言时直接掏出笔记本：我今天收获很大，做了好多笔记。
不贴负面标签。
不增加冗余信息。
我参加了那么多会议，第一次看到每个人面前都摆了2瓶水。
很振奋、很受启发、很感动。
多多赞美别人。
回去我要做哪件事。
1、以前都是随口发言，这次有讲稿。
2、以前都是在大礼堂，这次在厂房。
3、以前都是领导先发言，这次是畅所欲言。
不要急于开口，要先稳住。
讲话对着对你感兴趣的人。
闲谈的最高任务：优化双方关系。
平时要观察差异。
问的时候多说一些具体信息，答的时候多了解一些。
在社交场合要“强准备”。
我们不懂的话题要闭口承认。
避免聊三观。
避免聊敏感话题：疾病、宗教、情感、经济。
只要对方感受好，有收获感就可以了。
实在没话说，可以问问最近有没有书，有没有电影。
为自己设计一些小特征：发型、手机壳。
汇报和请求的不同。
请求是尽量把信息铺全，由领导作决策。
汇报是看演习结果，请批准。
方案：
(1)融目标：建立亲切互动的形象体系，
(2)抢进度：提前2小时进入会议室布置猫头鹰的的实物，甚至有唯一的丝巾，还做好了宣传短片。
(3)提诉求：不是要全盘接受，只做很小的改动。
把领导或客户的目标和我们的目标结合起来。判断什么是重点，可以用穿越大法。
场景：工作总结。
回答：想一想领导希望在会上说哪些重点，哪些业绩。针对年初提的目标，可以从这几方面去操作，应该会产生某某结果。
未来要做的成果性工作提前做。
展现自己决心的工作提前做。
最小化行动。
场景：2000万的预算客户也没法拍板。
回答：我们这个方案还非常初步，能不能给点意见，我们来准备一个董事会开会的方案。
回答：安抚，客客气气地说：这个意见很重要，很中肯，我们完善的时候会落实进去。
回答：这个意见非常重要，我们会第一时间落实，24小时内把这个方案完善，你明天有没有时间？我想单独再向你汇报一下，正好也听听你详细的指导。
无论输赢，都要让在场的人对你的未来表现产生长远的信心。
胜负心不要太强，不然赢了也会失去盟友，输了会变消沉让人觉得脆弱。
场景：罗胖在央视被人逼走搞了一场竞聘。
回答：罗胖坚决参加竞聘，哪怕知道它肯定会输，他说：我可以忍痛离开这个单位，但这里有很多我尊敬的人，我希望他们想起我的时候，也至少觉得我是一个值得尊重和喜欢的人。
用两个回答来对应上面的3节。
回答：主帅展开的战场形势特别好，我愿意率部夜袭，为此我已经准备了3个月。
回答：在前任领导的带领下，部门业务发展良好，如果我竞聘成功，希望在XXXX上发力，为此我做了哪些准备。
藩在一个最小化的启动上面。
1、和领导互动：不让他操心，关系好也可以让他指出自己的问题。
2、和当选者互动：表示祝贺，释放出愿意沟通的信号就行。
持续优化自己的生存环境，得到更多人的信任和认可，咬死这个目标，升职加薪不过是水到渠成的结果。
三杯酒。
1、表示祝贺。
2、成功者说优点。失败者重建信心（只是哪个小地方不够好）。
3、提要求，说期待。
第一次从得到买书，一直觉得自己的情商很低，不经意间就得罪人。偶尔听罗胖精选提到里面沟通的方法，真的想学一下。读完此书时，对某些内容还是记忆较深的。
关于倾听的情绪、事实、期待，回应也是按照这3个方面去回应。
即兴演讲中的感恩、回顾，展望，变成万能开头，想法和行动等。
职场真正的目标是优化自己的生存环境，得到更多人的信任和认可。
还有沟通的18个场景，适合遇到时翻一遍文档，想一下对策。
作为沟通的启蒙书，打算需要时回顾一下，做到了然以胸。
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