关注我们，打造行业领先企业
我一直坚信企业的增长能力是一种可以习得并有规律可循的能力，无论是从丹纳赫卓越的并购和整合还是从丰田公司的精益运营再或者是3M公司的持续创新驱动增长，每个企业都在增长的路径上获得适应自己行业或企业的增长模式，这种模式的背后是流程和能力的组合，也是企业不断去实践和试错后凝聚出来的专属自己的经营哲学和智慧。
对于资本来说更重要的是行业趋势的判断和目标市场的选择，这些都决定了未来增长的潜力和天花板。对大环境和行业趋势的判断不敢妄言揣测，怀揣着从运营层面对探寻增长能力原理的渴望去洞察和思考不同企业的增长模式，虽然狭窄的视野和有限的经历必将导致我的观察和思考有失全面性和系统性，但探索的勇气还是要有的，你说是吧？
深处短视频爆发的时代，文字的表达总感欠缺影响力和感染力，但正是阅读文字的慢才让读者边阅读边思考，辨证的阅读、思考，我想这也是为何阅读总是给我们留下更多思考的原因吧。但愿这篇简短的文字可以让更多人看到不同企业对增长方法的不同理念和实践。
资本的进步：由“野蛮人”到“白衣骑士”——价值创造模式由杠杆收益到内部运营改进
一般认为，私募股权投资基金施行主动价值创造型的投区资，其收益主要来自三类:一是杠杆收益，二是估值价差，三是运营改进。
根据欧洲工商管理学院全球私募股权基金研究中心和波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)的联合研究，全球私募股权投资基金主动价值创造的来源在20世纪80年代主要是杠杆收益，90年代以后为估值价差，2012年以后是内部运营改进。
总体来看，来自杠杆收益和估值价差的收益越来越少，来自运营改进的收益越来越多。巴菲特价值发现型的投资模式受到越来越多的挑战，后来在与3G资本的合作过程中识别到3G资本的以运营改进为核心的主动价值创造能力，便开始更深度的合作，可以说巴菲特投资的核心是3G资本的这种积极的、长期的主动价值创造的模式。
以做实业的心态来做投资的3G资本
说到3G资本你可能没有听说过，但如果说到百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫等世界级公司你应该耳熟能详，但你可知道这些企业背后的大股东正是3G资本。
或许有朋友要问从精益管理的的角度研究增长为何要选择3G资本为研究对象呢？我想主要是出于如下两个原因：
1. 3G资本是通过运营改善来获得资本投入的回报，而不仅仅依赖估值差价，他们怀揣做实业的长期思维去投入运营，他们对标的对象是GE，丰田, 华为等制造企业；
2. 3G资本关注价值创造，具备长期思维，重视人才培育与强大的文化影响力，这些理念和原则与精益运营是思维不谋而合。他们通过树立远大梦想来引领组织的前进；通过建立精英体系来驱动人才与组织的共同成长；3G资本通过建立主人翁的文化和内部管理的持续改善来获得持续的竞争力；
3G资本的主动价值创造方法是完全针对特定产业的特定企业制定的，核心是以梦想、人才、文化为驱动力，以产融互动，并购整合和运营改进为工具的价值创造体系。具体的行动具体包括：
1. 改选董事会和管理团队；
2. 与股东利益一致的管理层激励、裁员、零基预算
3. 精益运营模式导入
4. 出售资产
5. 持续并购，杠杆融资
总体的方向是统一全体员工的思想，激发员工活力，提升现金流，降低成本费用为公司长远的股东价值和永续经营而努力。下面区分三个段落跟大家聊一聊3G基本在树立远大梦想、在人才上加杠杆、文化致胜和卓有成效的运营管理的具体理念和做法。
树立远大梦想，并转化为阶段目标
对大多数人而言，最大的风险不是设定过高的目标而功亏一篑，而是设定的目标太低而能够轻松达成。
——米开朗基罗
3G资本的控制者被大家称为巴西三雄，他们意识到必须用远大的梦想去吸引那些不为金钱所动的人才，这些更喜欢某些伟大的事情而工作，并且希望拥有自主权。他们自己也在过去的30年间逐步实现了由巴西最大的啤酒生产商到世界最大的啤酒生产商再到世界第五大食品公司。
有一个术语“BHAG”可以很好的描述巴西三雄所认为的远大梦想——Big, Hairy, Audacious Goals,即伟大、刺激、大胆的目标。
他们认为那些具有挑战性的伟大目标来激励员工的公司最终会取得成功。远大的梦想被分解为中长期和年度目标，在目标分解的过程中3G资本定义了两种不同的分解方法:
· A类分解，也就是目标-措施的分解，即将目标分解为措施，当不能再分解时则转化为行动计划；
· B类分解，也就是目标-目标的分解，有些目标没法分解，只要传递给同样的目标的组织和员工即可。
随后组织便会启动PDCA & SDCA的改善循环结合5why等基本的问题解决的方案进行差距的弥补，通过这些简单有效的运营改善逻辑实现绩效目标的不断提升。
这些方法看起来并没有什么过人之处，然而在这里需要强调的是梦想才是驱动他们前进的最大动力，而不是使命和愿景。而梦想和赋予每个人的梦想才是很多企业需要去思考和学习的地方。
在人才上加杠杆，看3G资本如何打造精英模式
提到3G资本的人才模式，和我们传统意义上讲的精益运营的模式是完全不同的系统，例如3G资本的人力管理模式是绝对的精英模式，而丰田模式更是崇尚平凡的人做伟大的事，依赖的是文化、流程的强大力量。
3G资本所倡导的精英模式我们提炼如下关键词来帮助大家快速解读一下精英模式的特点：
理念
卓越人才成就卓越的公司，选材的核心标准是PSD人才，指贫穷心态（Poor）,聪明（Smart）,有奋斗的激情（Desire）。认同并践行公司文化比完成任务更重要；
薪酬
可变薪酬模式，给予优秀员工超出预期的报酬；
淘汰
末尾淘汰，不断提高储备人才的水平；
环境
提供优秀员工感觉良好的工作环境，包含开放式办公，不拘形式的沟通，便装模式和扁平化的组织架构；
成长
为优秀人员进入公司提供通道，，公司也不断择机并购，持续增长，为优秀员工晋升提供畅通的通道；
功绩
不仅仅是完成指标，文化契合与团队协作的行为同样重要；
人才
培养一大批头脑清晰，富有进取心的企业家人才，3G认为没有人才一切都会土崩瓦解，提倡横向调动，让员工原理舒适区。
以上关键词可窥视3G资本精英人才文化的部分概念和操作方法，也欢迎有兴趣的朋友后续一起探讨。
文化致胜，主人翁意识、客户导向和不断提升的领导力
巴西三雄期望每个员工都是公司的主人翁，具有主人翁意识的员工更为深思熟虑，全身心的致力于公司的发展，对自己的选择和行动也有天然的使命感。主人翁文化不仅仅是拥有股份，而是一种责任感——一种对消费者恪守承诺，为股东创造价值，传递我们的梦想。
客户导向是所有成功的商业模式必备的特征，3G资本也不例外，他们洞察增长的核心是制造质量上乘的产品并负责任的态度为客户提供一流的体验，为此建立了GDP——增长驱动平台，以此来表现购买和消费他们的产品的主要场景，让市场营销、产品销售、产品开发和其他品牌建设都能够与增长驱动平台保持一致。
在3G资本他们定义的领导是率领团队（即人才）以正确的方式（即文化）达成目标（即梦想）的人，正是这一定义启迪了3G资本梦想-人才-文化的三位一体的理论体系。
法尔科尼在《真实的力量》这本书中对领导力做了简要的总结，他认为一个领导者应该做的就是基于现实和梦想的差距而井井有条的达成目标，推进技术培训；同时带领团队，即雇佣兵留住优秀的人才，解雇垫底的员工，提供工作指导和培训员工；还有就是确保团队达成目标的路径正确，也就是成为文化的推广者和践行者。
联系客服
