创建全员改善文化的根基在哪？

导言：

自今井正明先生在20世纪80年代将“改善-Kaizen”的概念从日本引入西方以来，我们看到世界各地的各种组织和人们都在应用这些原则，以改善他们的处境。许多组织在引入并实践Kaizen的过程中发现，Kaizen不仅仅需要人们的参与、想法、智慧，还需要科学的工具方法、模型算法、管理科学、心理学等，甚至是全员的共同价值观和统一信念。

洞察一：根回（Nemawashi）的艺术

正如许多公司在最初精益转型前，会开展标杆学习的开悟之旅，但通常前往丰田学习的人们会发现，他们看到的改善成果、改善工具在丰田是那么的自然、那么的协调，回到自己的企业后，推进任何一项工具都如此困难。系统是树，财务表现是果实，而文化则是土壤下面的一切。我们不仅要推进全员改善，更需要建立全员的改善文化。这种现象在改善实战中被称之为“根回缺乏”。根回（Nemawashi）的日语含义是为了移栽树木所作的准备工作。如果没有适当的根回，盆景树移植到新的土壤中可能会枯死。

洞察二：Kaizen的不同与相同

华盛顿州西雅图市的一家医院在文化上与日本丰田市的一家汽车厂相比，简直是天壤之别。前者是一家提供医疗服务的企业，后者是提供实物产品的企业。维吉尼亚·梅森医疗中心向我们证明了，学习Kaizen不仅仅是表面上的，还需要在深层次上的突破。

2001年，该医院开始实施一项雄心勃勃的全系统项目，以提高患者的安全、质量和成本。这家医院的做法是聘请日本和美国的精益生产顾问，并将数十名医生和管理人员带到日本，观察丰田在其工厂的做法。参与者返回后创建了维吉尼亚梅森生产系统，高层领导在维吉尼亚·梅森中心故意将其称之为“生产系统”，目的就是为了打破那些思维范式：“我们是不同的”和“改善并不适用于医院”，病人护理的系统亦由一系列的流程组成，其与生产并无差异，因此改善原则同样可以在其系统中应用。

维吉尼亚梅森的生产系统并不是丰田生产系统的翻版，它不是一种公式化的改进工具和系统的应用，而是基于原则和行为的系统，使用工具和文化产物作为使能器，促进医生将这些原则应用于整个医疗中心的服务过程，从而促使梅森中心的组织文化发生了变化：

· 从“我们一直这样做”到“有更好的方法”

· 从专家驱动的医疗方法到团队医疗方法；

· 从医生为中心到以病人为中心的医疗方法

· 从害怕提出安全警示到习以为常提出安全警示；

· 从普遍接受复杂的临床医疗方式到坚持平稳流动的医疗方式；

· 从“我们一直这样做”到“有更好的方法”

洞察三：组织文化创建与维持之难

多年的实践告诉我们，在组织中创建并维持精益改善文化远比推进精益改善项目的落地难得多。这正是很多组织致力于追求“全员参与、全员改善”而不得的原因之一。改善文化是组织文化的一部分，或许想解码如何创建和维系全员改善文化，我们需要回到组织文化创建与维系的机理洞察这一点难题。

一个组织的文化并不是凭空产生的。它一旦形成，就很难消失。组织文化的形成受到哪些因素的影响?组织文化一旦建立，又有哪些因素会强化和维系它的存在?下面我们用一张图洞察其运作的机理：

组织当前的惯例、传统、做事的一般方式，在很大程度上取决于过去的实践以及这些实践的成功程度。这使我们找到了组织文化的源头：该组织的创始人。创始人突破习惯做法和思想意识的束缚，为组织应该做的事情勾画了一幅愿景，因为新建组织通常规模较小，所以他们很容易把这种愿景灌输给所有的组织成员。

组织文化一旦建立，组织内的实践活动就会通过为员工提供一系列类似的体验来把这种文化维系下去。通常在维系组织文化的过程中，有三个因素起了举足轻重的作用: 甄选活动、高层管理者的举措、以及社会化方法。

组织的甄选过程有着明确的目标：识别并雇用那些有知识、技能和能力来成功开展工作的人。通常，甄选是一种双向选择过程，避免雇主和求职者错误匹配。通过这种方式，甄选过程筛选掉那些可能对组织的核心价值观构成攻击或威胁的人，从而维持组织文化。高层管理者通过自己的言行举止建立起规范，并使其渗透到组织各个层级，因此高层管理者的活动也对组织文化有着重要影响。不管组织在人员的甄选和选拔录用方面做得多好，新员工都需要帮助才能适应当前的组织文化。这个帮助的过程称为社会化。社会化包含三个阶段的过程: 原有状态阶段、碰撞阶段和调整阶段。这三阶段过程会影响新员工的生产率、对组织目标的认同，以及员工最终的去留诀定。

因此，组织文化之难在于：最初的组织文化源于组织创始人所持的经营理念，随着组织的成长，该文化会显著影响组织的甄选标准。高层管理者的行为确定组织的总体氛围，包括哪些行为可以接受，哪些行为不可以接受。员工社会化的方式取决于两点：一是甄选过程中，新员工的价值观与组织价值观相互匹配的程度，二是高层管理者所偏好的社会化方法。

在诸多研究丰田改善案例的过程中，这一运作机理让我们看到了全链路的正向循环与强化。首先，丰田的很多改善信念、原则、价值观来源于创始人丰田佐吉、丰田喜一郎等人的经营理念，这些理念体现在了丰田对于丰田继承者的甄选，再由高层管理者的行为中固化丰田的经营理念与日常行为从而影响组织的每一个人。

精益实战中，许多组织把Kaizen当做舶来品，对于改善原则、原理和工具方法有着固有的看法与偏见，但对全员参与、全员改善的愿景却孜孜不倦。通过实践中的洞察，我们发现还是要回归事物的本源，在实践中回答好：我们为何需要改善？何种改善适合我们？我们又如何让改善深耕于组织文化中？

改善文化系列

	创建全员改善文化的根基在哪？
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	如何让关键少数的信念转化为多数人的共同目标？
	改善中“现场货币”的投资艺术

改善中的“人和效应”